Hoe moet je Het Nieuwe Werken managen? MT's huisfilosoof Jeroen Busscher zet de uitdagingen en oplossingen op een rijtje.
‘Het Nieuwe Werken’ (HNW) is natuurlijk verre van nieuw. Het is een natuurlijke ontwikkeling van hoe wij ons organiseren, omdat techniek niet stil staat, mensen steeds autonomer worden en werken steeds meer het runnen van projecten wordt. De communicatietechniek maakt dat de plek van werken minder relevant is, de autonome medewerker beschikt graag zelf over zijn tijd en (internationale) projecten gaan 24/7 door en verdragen geen 9 tot 5 mentaliteit.
‘Het Nieuwe Werken’ is een briljante (en irritante) marketingterm voor iets dat langzaam voor steeds meer mensen en bedrijven een efficiënte en prettige manier van werken is geworden. Bovendien zijn de honderdduizenden ZZP’ers in dit land al van nature Nieuwe Werkers. HNW vraagt output-gestuurd leidinggeven, roepen de goeroes, inclusief ikzelf. Daarnaast vooral natuurlijk veel ‘vertrouwen’. Was ‘respect’ het woord van de jaren nul, dan is ‘vertrouwen’ het van de jaren tien. Maar waar krijgt u als manager nu werkelijk mee te maken als HNW ook bij u op de zaak zijn intrede doet? Dit zijn de thema's:
1. Van projectstress, naar work-lifestress
Stress is al heel lang een belangrijke verzuimfactor. De schade op het werk en bij klanten is bij uitval aanzienlijk. HNW maakt dat medewerkers flexibeler kunnen werken en dat is prettig bij deadlines. Je bent minder afhankelijk van openstelling van gebouw en informatie; de presentatie kan zondagnacht nog in elkaar gezet worden. Dat maakt dat de stress voor deadlines iets daalt. Daar komt echter een andere voor in de plaats: de stress van de claim die het thuisfront doet. E-mails kunnen thuis afgehandeld worden, maar het familie-etentje vraagt ook zijn aandacht. Vakantie is steeds minder ‘helemaal niets’. Er zijn al organisaties die een bonus zetten op het achterlaten van de smartphone bij vakantie. Als manager is dit een dilemma: in hoeverre mag u zich bemoeien met hoe mensen hun privéleven organiseren? Toch zal het aangaan van dat gesprek de oplossing zijn. Het werk doet zijn intrede in het privéleven, dus ook de manager.
2. Nieuwe sociale tweedeling
In de negentiende eeuw veroorzaakte afkomst en bezit een sociale tweedeling, in de 20ste eeuw werd kennis het onderscheid: zij die veel wisten hadden de meeste kans maatschappelijk boven te komen drijven. De 21ste eeuw zorgt voor een nieuwe tweedeling, aangezien kennis dankzij internet commoditiseert. Nu zijn het vaardigheden die het verschil maken. Met name HNW vraagt er twee: het vermogen jezelf te kunnen organiseren en de sociale gave om je tot heel veel mensen te verhouden. HNW vraagt discipline en strakke planning van al je inspanningen. Dat kan niet iedereen. Als manager moet u kijken hoe u uw mensen hierin kunt bijstaan. Ook de inhoudsnerd krijgt het steeds moeilijker. Werk wordt steeds meer communiceren, empathisch zijn en beïnvloeden. Dat is niet iedereen gegeven. Bij HNW wordt de druk voor veel mensen groter en soms te groot. De uitdaging voor de manager is te zorgen dat mensen met speciale gaven die niet mee kunnen op deze vlakken, toch kunnen functioneren.
3. Sociale verbondenheid moet actief vormgegeven worden
HNW bevordert de zelfstandigheid van medewerkers. Zij dragen steeds meer verantwoordelijkheid en lossen hun eigen problemen op. Maar waar is het samen? Waar werken we voor? Voor de klant? Het project? Wat verbindt ons aan het merk? Wat is onze gezamenlijke identiteit? De sociale verbondenheid die de oude afdeling als vanzelf meebracht verdwijnt meer en meer. Aan de manager om manieren te vinden de medewerkers toch het thuisgevoel van de groep en de verbondenheid aan de organisatie te bieden. Dat biedt immers veiligheid, inspiratie, verdrijft de eenzaamheid en biedt kans voor schitterende ongelukken.
HUISFILOSOOF JEROEN B.
Managementdenker Jeroen Busscher duikt voor MT geregeld in een actueel leiderschapsthema en zet daarbij de grootste uitdagingen op een rij. Dit keer: de complexiteit van Het Nieuwe Werken. Bekijk ook de videocolumns van Jeroen Busscher.
4. Informele netwerken als basis van co-creatie
Creativiteit zit in alles, in hoe we de klant veroveren, hoe we het vraagstuk voor die klant oplossen, hoe we processen verbeterd krijgen. Creativiteit is een van de meest belangrijke overlevingsfactoren in onze dynamische economie. Creativiteit zit niet in één mens. Het ontstaat juist vaak bij uitwisseling. Hij weet dit, ik weet dat. Samen vinden we een ongedachte oplossing. Co-creatie, noemen we dat. We co-creëren met de klant, collega’s en met leveranciers. Om oplossingen te vinden hebben we dus een netwerk van mensen nodig. Niet alleen om mee samen te werken, maar ook om mee samen te denken. “Even vragen wat Sam zou doen.” Informele netwerken ontstaan toevallig. Omdat mensen elkaar ontmoeten. Op het werk gebeurt dat steeds minder vanzelfsprekend, terwijl daar heel veel potentiële kennis (bijvoorbeeld over klanten) zit. De manager moet voor deze ontmoetingen gaat zorgen. Door mensen bij elkaar te brengen en ontmoetingsplekken en momenten te organiseren.
5. Output-definitie als grote uitdaging
We sturen onze mensen steeds meer aan op wat ze moeten leveren en steeds minder op hoe ze dat voor elkaar krijgen: dat is hun eigen verantwoordelijkheid. Output-management noemen we dat. Maak afspraken, faciliteer uw mensen en hou verder uw handen thuis. Die output is echter lastiger af te spreken dan het klinkt. Output is namelijk niet alleen een getal of een deadline. Ook is belangrijk of collega’s worden bijgestaan, de klant niet wordt weggejaagd en af en toe iets wordt bijgedragen waar niemand aan heeft gedacht. Output bestaat uit vele zaken die van geheel verschillende aard zijn. Inspiratie naast ondernemerschap, naast productie, naast netheid en stiptheid. Hoe die output te definiëren? Dat blijft voorlopig een grote uitdaging. De managementdenkers van nu zijn er althans nog niet uit. Aan u om u er doorheen te schipperen.
6. Eenzaamheid als managementprobleem
Het is al gezegd: bij HNW werken medewerkers steeds zelfstandiger in wisselende projectgroepen. Maar daarmee ook steeds meer alleen. Eenzaamheid ontstond vroeger als de groep die de afdeling vormde iemand uitstootte. Nu is het overwinnen van de eenzaamheid een bijna dagelijkse uitdaging geworden. Niet voor iedereen, sommige mensen hebben het talent zich overal thuis en geborgen te voelen, maar eenzame mensen worden eerder depressief, zijn vaker ziek en produceren daardoor minder. Daarom wordt eenzaamheid en de bestrijding ervan steeds meer een management-issue. Persoonlijke aandacht is niet genoeg als oplossing. De aansluiting organiseren is onderdeel van de managementverantwoordelijkheid geworden. Uit medemenselijkheid. Maar ook uit zakelijk oogpunt.HOE TE MANAGEN?
In zijn boek Turbomanagement zet Jeroen Busscher op een rij wat wel en wat niet werkt bij Nieuwe Werkers:
Doen Niet doen
Verwarren Meedenken
Meegenieten Complimenteren
Faciliteren Motiveren
Ontspannen Focussen
Vieren Evalueren
7. Facilitering is de crux
HNW vraagt (zelf-)organiserend vermogen en time management. Dat organiseren moet echter geen eindeloze zoektocht en gevecht tegen de faciliterende machten in de organisatie worden. Voor u het weet is uw briljante accountmanager de halve dag in gevecht met de IT afdeling of kost het regelen van een zaaltje langer dan de geplande vergadering zelf. U moet er voor zorgen dat de mensen zich op hun eigenlijke taak kunnen concentreren en hun kernvaardigheden kunnen benutten. U moet zorgen dat de facilitering van uw mensen op orde is. Niet door zelf de conciërge aan te spreken, maar er voor te pleiten dat er een servicehouding bij de faciliterende partijen ontstaat. Door te vechten voor uw mensen als er besluiten op het gebied van ICT, catering of kantoor worden genomen. De manager van HNW is steeds meer lobbyist en krachtenveldenmanager. Houd uw mensen uit de wind!
8. Gedrag wordt steeds minder gestuurd
‘Aanspreken op gedrag’ is nog steeds een van de meest geliefde voornemens van managers op hei-dagen. Nog steeds denken veel managers dat zij gedrag kunnen afdwingen door tegen mensen te vertellen dat ze het moeten vertonen. Deze managers krijgen het bij HNW steeds moeilijker. Zij zien hun mensen minder en nog minder ‘aan het werk’. Ze zitten bij klanten, bij elkaar of thuis. Vergaderen wordt steeds meer verkwisting en was al nooit een graadmeter voor werkelijk vertoond gedrag. Eerder een exposé van groepsgedrag. Collega’s (en klanten!) worden steeds belangrijker in het corrigeren van verkeerd gedrag, de baas steeds minder. Het gedrag geeft namelijk vooral overlast in projectgroepen en bij de klant. Daar bent u doorgaans niet bij. Zaak om te zorgen dat ‘peer-pressure’ tot het gewenst gedrag leidt. Dat ze elkaar aanspreken en bijsturen dus. Managen via de band, in plaats van rechtstreeks.
Samengevat
HNW is zeker niet het walhalla. Het is een logische manier van werken, die mogelijk het werkplezier en zelfs de efficiëntie kunnen verhogen. Voor veel medewerkers, maar nog voor veel meer managers, zal het wennen zijn. Zij raken immers een deel van hun macht kwijt. Gelukkig blijft er genoeg voor u te doen over.
Beeld via Harald Groven
