Waar voor de coronacrisis bureaucratie en een overlegcultuur voor vertraagde beslissingen zorgden in bedrijven, was daar afgelopen jaar geen ruimte voor. Onderzoekers zagen ‘nieuwe helden’, zoals ze het zelf noemen, opstaan. Deze zogenoemde helden zijn werknemers die met hun expertise het bedrijf verder brachten en ook snel konden handelen. Bureaucratie probeerden ze zoveel mogelijk te vermijden.
De onderzoekers spraken afgelopen jaar met meer dan 850 ceo’s in 35 landen om te horen welke leiderschapslessen de pandemie heeft opgeleverd, zo schrijven ze in HBR. Wat opviel in de gesprekken: ceo’s zijn zowel verbaasd als geïnspireerd door de manier waarop sommige werknemers de uitdagingen van de crisis hebben aangepakt. Dat ging namelijk vaak gepaard met vindingrijkheid, toewijding en creativiteit. Deze groep werknemers heeft gemeen dat ze graag actie ondernemen en bereid zijn om te leren en ideeën aan te passen als dat nodig is.
Bang voor het ‘oude normaal’
Nu steeds meer mensen terugkeren naar kantoor, is het de vraag hoe leiders hun bedrijf in gaan richten. Terug naar het oude normaal? Of juist lessen meenemen uit de pandemie en ruimte geven aan werknemers om met creatieve en snelle ideeën te komen? Volgens een onderzoek van Bain is 65 procent van de werknemers bang dat het eerste gaat gebeuren.
Het gevoel van urgentie en daarmee dus ook de manier van werken die tijdens de pandemie zo normaal werd – dingen direct aanpakken zonder te verzanden in bureaucratie – zal verdwijnen vrezen zij. De onderzoekers hebben uit de gesprekken met ceo’s twee lessen getrokken die ervoor zorgen dat dit niet gebeurt. Belangrijk is dat een nieuwe cultuur gecreëerd wordt die ervoor zorgt dat medewerkers die zo belangrijk waren tijdens de crisis, hun werk zo goed mogelijk kunnen doen.
1. Geef het team vrijheid
Ceo’s zeggen dat ze managers nodig hebben die meer vrijheid geven aan teams die dicht bij klanten staan. Zo kan het bedrijf beter geleid worden en snelheid en vertrouwen vergoot worden. ‘Wat we geleerd hebben is om onze teams in staat te stellen om te leveren, maar ook om ervoor te zorgen dat er genoeg ruimte is voor creativiteit om snel aan te kunnen passen aan snelle veranderingen op de lokale markten als gevolg van Covid-19 en de reactie van de overheid,’ zegt John Santa Maria, CEO van Coca-Cola Femsa in Mexico.
Voor de pandemie hadden veel bedrijven hiërarchische systemen waarbij senior leiders de neiging hadden om op microniveau alles aan te sturen. Hierdoor ontstonden silo’s en functies die juist in het hart van de organisatie functioneerden werden als minder belangrijk gezien. Niet een uitvoerende baan, maar juist een baan in het management werd als een goede carrièrestap gezien.
Hoe je ervoor zorgt dat betrokken werknemers floreren
Wil je als ceo je bedrijf na de coronapandemie anders inrichten, dan loop je waarschijnlijk aan tegen het gedrag van senior managers die minder openstaan voor verandering. Ceo’s gaven in de gesprekken met de onderzoekers aan hoe je dit gedrag kunt veranderen, zodat je zorgt dat werknemers ook na de pandemie het beste uit zichzelf kunnen halen:
1. Betrek werknemers die uitblonken tijdens de crisis, bij het creëren van het doel van het bedrijf.
2. Deel de lessen van de best presterende teams met andere delen van het bedrijf. De energie van medewerkers die goed presteren kunnen managers inspireren. Ook zorgt dit ervoor dat managers in gaan zien dat snelheid een voordeel oplevert ten opzichte van de concurrentie.
3. Stel een team samen met werknemers die tijdens de pandemie goed gepresteerd hebben om de grootste uitdagingen aan te gaan. Nieuwe manieren van werken die ze introduceren, kunnen een voorbeeld zijn voor de rest van de organisatie.
4. Conflicten horen erbij. Het is aan de leidinggevenden om de balans te vinden tussen snelheid en schaalgrootte, innovatie en routine en het runnen van het bedrijf en het veranderen ervan.
5. Deel als ceo verhalen en prestaties van medewerkers om zo andere werknemers te inspireren. Investeer in mentorprogramma’s en erken dat deze zogenoemde helden de toekomst van het bedrijf bepalen.
Wil je hier als bedrijf niet in terugvallen is het belangrijk de organisatie te laten draaien om de zogenoemde ‘helden’. De onderzoekers vergelijken het met een Formule 1-team. De werknemers die tijdens de pandemie voor urgentie hebben gezorgd, moeten ook straks op het podium staan en dus niet het management. Dit betekent voor leidinggevenden dat ze hun teams meer vrijheid moeten gunnen en ook erop moeten leren vertrouwen dat het dan goed komt.
Luister naar ideeën van werknemers en versterk die
Organisaties moeten een bottom-up-benadering gaan hanteren. Ondersteun als leidinggevende de juiste ideeën en probeer die verder te brengen. Op die manier kunnen er nieuwe ideeën ontstaan. Barilla, een multinational in de voedingsmiddelenindustrie, werkt al op deze manier. Innovatie krijg je namelijk niet voor elkaar met een top-down-systeem vinden zij. ‘Om succesvol te zijn, moest deze strategie met enthousiasme worden omarmd door onze beste jonge talenten,’ zegt Mariapaola Vetrucci, Barilla’s Chief Strategy Officer. ‘We wilden dat ze presenteerden voor onze ceo en het management van het team en van elkaar leerden.’
Door deze manier van werken hoor en versterk je als leider de ideeën van de ‘helden’ van je bedrijf en dat inspireert weer andere werknemers.
