Gevraagd naar het grootste misverstand over leiderschap hoeft Mares niet lang na te denken. ‘Mensen denken vaak dat leiderschap gaat over leidinggeven aan anderen, maar het gaat om leidinggeven aan jezelf. Volledig kunnen accepteren wie je bent.’ Het is een inzicht dat hij in de laatste tien jaar heeft verworven door een ‘opeenstapeling van dingen’ in zijn privé- en werkleven’.
Eerzucht
Zulke beschouwingen hebben ertoe geleid dat Mares gaandeweg op een andere manier leiding is gaan geven. ‘Vroeger wilde ik graag alles zelf doen en daarvoor de erkenning krijgen’. Door schade en schande is hij wijzer geworden. ‘Door anderen meer ruimte te geven krijg je betere ideeën. Je moet als leider die ruimte bieden. Inmiddels kan ik zonder een gevoel van onbehagen genieten van de mooie prestaties van anderen.’
Versnellen
Want bij Zeeman moet er gewoon gepresteerd worden. Hierbij is het volgens Mares wel een voordeel dat Zeeman nog altijd een familiebedrijf is (oprichter Jan Zeeman bezit nog altijd alle aandelen). ‘Hier raakt men niet in paniek als het een kwartaal minder gaat. Alles is gericht op de lange termijn.’ Mares is pas de derde CEO nadat Jan Zeeman in 1999 de dagelijkse leiding uit handen gaf. Zijn voorgangers zaten respectievelijk 7 en 11 jaar op hun post. Nadat zij Zeeman door de crisis hebben geloodst is het aan Mares om de strategie te versnellen.
‘Er zijn drie fronten waarop versneld moet worden’, legt Mares uit. ‘Ten eerste willen we een nieuw type klant binnenhalen. Van oudsher is Zeeman gericht op mensen met een kleine portemonnee. Naast de klanten die bij Zeeman ‘moesten’ kopen mikken we ook op consumenten die bij ons willen kopen.’ Om jonge, kapitaalkrachtigere klanten te trekken ontwierp Zeeman designsneakers van 200 euro. Deze werden door influencers op Instagram onder de aandacht gebracht. Voor de gelimiteerde oplage van 500 stuks waren uiteindelijk tienduizenden gegadigden. Naast de designsneaker werd ook een basismodel voor 12,99 euro verkocht. Naast dit soort stunts moeten ook de oudere Nederlandse winkels een hedendaagse uitstraling krijgen.
Internationale uitbreiding
Daarnaast wil Mares de internationale expansie van de textielketen versnellen. Waar in Nederland winkels in kleinere gemeenten worden gesloten gaan er in Spanje en Frankrijk tientallen nieuwe vestigingen open. Die expansie is volgens Mares hard nodig om als discounter aantrekkelijk te blijven. ‘De kosten blijven stijgen. Je moet dus zorgen dat je harder groeit dan de kosten stijgen. Dat kan alleen door vaste kosten over meer vestigingen te verdelen.’
Familiebedrijven hebben de naam terughoudend te zijn met buitenlandse avonturen. ‘Meneer Zeeman is een ras-ondernemer. Die ziet waar kansen liggen en is bereid om geld op tafel te leggen. Daarbij helpt het dat we in Spanje een goede omzetgroei kunnen laten zien.’ De kosten worden door standaardisatie laag gehouden. Elke Zeeman, van Nunspeet tot Valencia, is in principe hetzelfde. ‘Alleen de winterjas ligt wat later in de Spaanse winkels.’
Verduurzaming
Die uniformiteit moet ook helpen bij de derde versnelling. ‘Het in stand houden van een laag geprijsd assortiment terwijl alles duurder wordt. Hier kijken we welke landen goede kwaliteit kunnen leveren tegen een lage prijs’, zegt Mares. Het streven naar een goedkoop assortiment staat volgens Mares niet op gespannen voet met verduurzaming. ‘Dat is een schijntegenstelling. Je kunt goedkoper werken door minder water te gebruiken, producten van dichterbij te halen of op zoek te gaan naar nieuwe stoffen.’
Het nieuwe type klant waar Zeeman op mikt hecht sterk aan duurzaamheid. Wil men het klantenbestand uitbreiden dan zal er aandacht moeten zijn voor maatschappelijk verantwoord ondernemen (mvo). ‘Zeeman is een bedrijf dat zich verre houdt van borstklopperij, maar ik denk dat we veel inspanningen verrichten op het gebied van MVO. In het MVO-jaarverslag leggen we uit waar en hoe onze producten worden gemaakt.’ In dat jaarverslag zet Zeeman een merkshirt (24,95 euro) af tegen een eigen shirt (2,49 euro). Het prijsverschil zit volgens de discounter in de ‘slimme bedrijfsvoering’. ‘We hebben weinig kleuren, weinig varianten en bestellen in grote kwantiteiten. Ook hebben we maar één centraal kantoor in Europa, en geen landelijke kantoren. Dat scheelt geld’, zegt Mares. Desalniettemin klinkt er ook kritiek op de Zeemans duurzaamheidsverhaal. Rank A Brand, dat de kledingketens beoordeelt op duurzaamheid, geeft Zeeman een C-label. Volgens Rank A Brand is Zeeman ‘redelijk op weg’ naar duurzaamheid, maar kan het beter.
Korte betaaltermijnen
De CEO is ervan overtuigd dat het bedrijf zo scherp kan inkopen doordat het langdurige relaties met leveranciers heeft. ‘We switchen bijna nooit van leverancier. Is er een kwaliteitsissue dan leggen we niet direct een claim bij hen neer’, zegt Mares. ‘Daarnaast betalen we altijd binnen twee weken.’ Langere betaaltermijnen hanteren om de cashflow te optimaliseren is volgens hem zinloos. ‘Dat trucje is eindig. Je kunt je betaaltermijn maar een paar keer oprekken. Willen leveranciers in landen als Bangladesh lenen, betalen ze rentepercentages boven de 10 procent. Daar is niemand bij gebaat’.
Voor zijn aantreden bij Zeeman was Mares verantwoordelijk voor de integratie van het gefuseerde Ahold en Delhaize. Daarvoor bekleedde hij (internationale) sales- en marketingfuncties bij Nutricia, Ahold en C1000. Hij bekleedde niet eerder de hoogste positie binnen een bedrijf en had geen ervaring in de kledingsector. Waarom was hij toch de uitgelezen kandidaat om de gewenste drietrapsversnelling in gang te zetten? ‘Wat al mijn vorige rollen gemeen hadden was dat het ging om een noodzakelijke verandering of aanpassing. Er moest tempo gemaakt worden.’
Prikkelen van medewerkers
Om aan zo’n verandering leiding te geven is het volgens Mares belangrijk om met oprechte interesse te luisteren naar medewerkers en hen richting te geven. ‘Prikkel door vragen te stellen: hoe kan het beter? Kan het nog iets slimmer? Maar durf ze ook zelf fouten te laten maken’, adviseert Mares. ‘En houd het simpel. Bij grote bedrijven sluipt complexiteit er altijd in, maar focus je op niet meer dan drie dingen tegelijk.’ Het streven naar eenvoud vertaalt zich bij Zeeman ook in de keuze om geen landenorganisaties op te tuigen. In de optiek van Mares is dat prima vol te houden nu er een steeds groter deel van de omzet uit Zuid-Europa komt. ‘We hanteren een 80/20-regel. 80 procent van de zaken is gestandaardiseerd, de laatste 20 procent is ter invulling van de winkelmanager. Een bedrijfsleider in Spanje kan beter inschatten hoe je je klanten moet benaderen dan wij op het servicekantoor in Alphen aan de Rijn.’ Consistentie tussen de winkels wordt bewaakt door bezoeken van regioverantwoordelijken.
Daarnaast gaat de directie binnenkort een tour maken langs alle zeven landen waar het bedrijf actief is. Alle filiaalmanagers worden uitgenodigd om te komen praten. ‘Het is uniek voor Zeeman dat wij naar hen toekomen’, zegt Mares. Na zijn aanstelling kon Mares de eerste twee maanden kennismaken met alle bedrijfsonderdelen terwijl voorganger Bart Karis er nog was. ‘In die tijd hoefde ik geen enkele beslissing te nemen. Zo kon ik de mensen en hun opvattingen over het bedrijf echt leren kennen’, zegt de Mares. Hij stelt dat je op deze manier een goede basis creëert om een interventie te kunnen plegen. ‘Anders ga je af of op cijfertjes of op mensen die dichtbij je staan in het bedrijf.’
Stage als CEO
Mares zou iedere CEO zo’n ‘stageperiode’ gunnen. ‘De impliciete aanname is vaak dat een CEO veel weet en vanzelf goede beslissingen neemt. Eigenlijk is dat best een arrogante gedachte.’ Kort na zijn aantreden heeft hij ook een groep jonge werknemers (22-33 jaar) bijeengeroepen om aan te geven wat ze goed en minder goed aan Zeeman vinden. ‘Hieruit kwam onder andere dat ze de zuinigheid waar het bedrijf voor staat waarderen, maar dat we om aantrekkelijk te blijven als werkgever moesten moderniseren op het communicatievlak. Zo hadden we een intranetomgeving waarin het volledig onmogelijk was om op internet te komen. Dat hebben we aangepakt en we gaan moderniseren.’
Om zichzelf te ontwikkelen als leider zoekt Mares af en toe bewust naar vertraging. ‘Bijvoorbeeld door een dag niets te plannen, te gaan hardlopen of stil te zijn. Daarnaast stel ik als ik naar huis rij mijzelf regelmatig de vraag: hoe voel ik mij bij een bepaalde beslissing? Wat kan ik beter doen?’ De CEO zoekt in deze activiteiten ‘balans, stilte en evenwicht.’ Tweemaal in zijn loopbaan nam Mares een sabbatical. ‘De verleiding is groot om na het afronden van een project gelijk weer te gaan solliciteren, maar soms is het beter om jezelf te dwingen om na te denken. Wat is jouw plek in het grotere geheel?’
Inspiratiebronnen
De rooms-katholieke Mares vindt, vanwege de nadruk op het vinden van balans, inspiratie bij Boeddha. Als twee andere inspirerende leiders noemt hij Nelson Mandela en Wibe Veenbaas. De les die hij uit de boeken van Mandela haalt: ‘Verdraagzaamheid is een belangrijk onderdeel van leiderschap. Je moet jezelf kleiner kunnen maken ten behoeve van een land, bedrijf of familie.’ Bij Veenbaas volgt hij een coachingsopleiding. ‘Hij heeft mij geleerd dat je niet per se een goed mens hoeft te zijn, maar wel een heel mens. Als je kunt toegeven wat je schaduwkanten zijn ben je geloofwaardiger’. Mares’ eigen schaduwkant? ‘Het toegeven van angsten. Helaas is de zakelijke wereld over het algemeen nog een mannenwereld. Daar is het toegeven van zwaktes nog niet echt geaccepteerd. Mannen zouden daar beter in kunnen worden.’
