Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

Een organisatiecultuur veranderen, waar begin je?

Het wordt vaak gezegd: het moeilijkste om in een organisatie te veranderen is de cultuur. Maar is dat ook echt zo? En hoe krijg je het dan toch voor elkaar? Volgens corporate antropoloog Daniëlle Braun weten we eigenlijk al lang hoe het moet, maar zijn we het vergeten in onze gebouwen van beton.

Een organisatiecultuur veranderen, waar begin je?
Je leest nu: Een organisatiecultuur veranderen, waar begin je?

Een organisatiecultuur veranderen, lukt alleen als je de organisatie begrijpt. En om organisaties te begrijpen, moet je de bouwstenen begrijpen. En de belangrijkste bouwstenen zijn, drie keer raden: de mensen. Als we het hebben over cultuur, kijken we naar de mens als groepsdier. Daniëlle Braun noemt deze groepen mensen ‘tribes’, elk met een eigen stamhoofd, eigen rituelen en spelregels.

Als cultureel antropoloog heeft zij zich als een van de eersten verdiept in hoe groepen mensen zich bewegen in organisaties, dat is dus wat in de organisatiewereld ‘corporate antropologie’ wordt genoemd en waarover Braun het boek ‘De corporate tribe‘ heeft geschreven.

Hoe kun je een organisatiecultuur veranderen?

Cultuurverandering staat bekend als moeilijk, de heersende idee is dat je er maar beter niet aan kunt beginnen. Toch veranderen culturen over de hele wereld, continu. Volgens Braun is er in elke ‘tribe’ sprake van groei, transformatie of juist van terugkeer naar oude normen en waarden en herstel van traditie.

Braun: ‘Als je als leider of consultant de cultuur wilt veranderen zonder kanonnen, macht en dwang, is het organiseren en versnellen van de dialoog hét recept. En om tot goede gesprekken te komen steek je kampvuren aan, vertel je verhalen en luister je naar de belevenissen en laatste roddels.’ Braun is groot voorvechter van het bewaken van rituelen in een organisatie.

Organisatiecultuur veranderen in 3 fases:

  1. De oude sociale rol;
  2. Het ondertussen (de chaos);
  3. De nieuwe ordening.

Vaak wordt de tweede fase – de tussenfase – gezien als lastig en als een fase waarin je vooral niet moet laten zien dat er onzekerheid is en zo snel mogelijk overgaat naar fase 3: het doorvoeren van de nieuwe ordening. Toch is juist deze chaotische tussenfase misschien wel de belangrijkste fase in het veranderproces. Braun’s advies is dus ook om niet te snel door te gaan naar de nieuwe ordening en deze tussenfase juist goed te benutten. Het is volgens haar belangrijk om duidelijk te maken wat het nut is van deze onzekere fase.

Braun: ‘Je moet zin geven aan de onzekerheid. En als je die onzekerheid laat bestaan, dan vindt daarin de echte verandering plaats. De verandering vindt dus plaats in ‘het ondertussen’, als je het even niet meer weet. In de dialoog daarover.’

https://www.youtube.com/watch?v=7JHqZhx4J7s

Het stellen van een goede diagnose

Voordat je gaat veranderen, is het belangrijk dat je eerst een goede diagnose stelt. Pas als je weet waar je nu staat, weet je waar je naar toe kunt bewegen. Braun: ‘Het helpt om tijd te nemen om te bepalen om welk type cultuurinterventie het eigenlijk draait. Wat is nu echt de gewenste veranderrichting? Of misschien moet er juist niet veranderd, maar geconsolideerd of versterkt worden?’

Het gesprek moet volgens Braun gaan over de ziel van de organisatie, over de dromen, over wat vroeger was en over het verlangen naar de toekomst. Al tijdens deze cultuurdiagnose zet de verandering in doordat mensen met elkaar in gesprek gaan over de betekenisgeving van de dagdagelijkse activiteiten. Braun heeft een model ontwikkeld met de vijf typen cultuurtransities die een organisatie te maken heeft.

Vijf typen cultuurtransities:

#1 Cultuurcreatie

Braun: ‘We willen een totempaal bouwen en barsten van de energie. Hoe maken we een mooie duurzame totempaal uit een ruwe boomstam? Ofwel: We zitten in de opstartfase van een nieuwe organisatie. Hoe bouwen we een duurzame cultuur? Hoe zetten we onze ideeën en dromen om in gedrag en systemen?’

#2 Culturele continuïteit

Braun: ‘We hebben een prachtige totempaal, hoe laten we die zien? Ofwel: Het gaat heel goed met onze organisatie, maar hoe laten we dat de wereld weten en bestendigen we deze fantastische organisatiecultuur? En hoe gaan we om met die lastige groeipijn zoals we die in de blog hierboven beschreven?’

#3 Culturele heroriëntatie

Braun: ‘Ergens op zolder hadden we nog een totempaal staan, maar waar ook alweer? Ofwel: Wat was ook al weer de bedoeling van onze organisatie? We lijken te zijn verstrikt in systemen en procedures. We zijn onszelf een beetje kwijtgeraakt. We moeten terug naar de oorspronkelijke bedoeling.’

#4 Culturele healing

Braun: ‘De totempaal is stuk, wat nu? Ofwel: De organisatiecultuur is disfunctioneel of delen van de organisatie functioneren niet goed genoeg. Als we niks doen, loopt ons bestaansrecht gevaar. We moeten herstellen, snijden, genezen.’

#5 Culturele transformatie

Braun: ‘We hebben behoefte aan een nieuwe totempaal. Ofwel: Het is tijd voor een radicale transformatie. Het moet echt anders. De omgeving vraagt om verandering, of we gaan fuseren. Een grootschalige ommezwaai staat op stapel.’

Zin in meer inspiratie van corporate antropologe Daniëlle Braun? In de collegereeks Psychologie voor Managers leer je van haar en andere topsprekers op het gebied van psychologie alles over menselijk gedrag. Je krijgt meer inzicht in ‘ongrijpbare’ processen en leert de psychologie achter conflicten, samenwerkingen en beïnvloeding. 

Collegereeks Psychologie voor Managers