Geen producten in de winkelwagen.
Wat is het geheim van succesvolle uitdagers en vernieuwers? Vanaf de zijnlijn lijkt het misschien een kwestie van genialiteit of geluk. Aangeboren intelligentie is slechts een deel van het antwoord, zo blijkt uit onderzoek. Je kunt je portie geluk enigszins afdwingen door te kijken naar de strategieën die vernieuwers toepassen.
Om de code van innovatieve denkers te kraken volgde de Amerikaanse innovatie-expert Kaihan Krippendorff Tesla-ceo Elon Musk jarenlang op de voet. Hij deed onderzoek naar de innovatieve denkpatronen die mensen als Musk gebruiken om hun bedrijven succesvol te maken.
Krippendorff baseerde zich op een raamwerk van zesendertig strategische patronen. Hij ontrafelde drie strategieën die het meest worden toegepast binnen de bedrijven van Musk.
#1 Richt je al vroeg op een toekomstig strijdtoneel
SpaceX was in mei 2020 het eerste particuliere bedrijf dat NASA-astronauten naar het internationale ruimtestation vervoerde. Krippendorff vroeg Musk al in 2008 waarom hij dacht dat SpaceX succesvol zou worden. Musk antwoordde dat hij een toekomst waarin elk bedrijf mensen de ruimte in kan sturen interessanter vindt dan een toekomst waarin alleen de overheid dat kan. Hij erkende dat speelvelden snel verschuiven en dat het strijdtoneel van de toekomst misschien buiten de aarde ligt.
Volgens Krippendorff houden innovatieve denkers zoals Musk zich niet aan de regels van vandaag. Sterker nog, ze spelen niet eens het spel van vandaag. Ze kijken vooruit naar een nieuw spel met geheel nieuwe regels. Naarmate veranderingen sneller gaan, is het dus niet genoeg om een plan te hebben waarmee je het huidige spel kan winnen. Je moet juist vooruit plannen en leren hoe je verschuivingen van speelvelden in jouw voordeel inzet.
Stel jezelf de volgende vragen om erachter te komen waar jouw toekomstige kansen liggen:
- Waar is het volgende speelveld?
- Wat kan ik doen om daar al vroeg aanwezig te zijn?
- Welke nieuwe technologieën, sociale verschuivingen of economische veranderingen zullen de toekomst van mijn carrière en het bedrijfsleven op de lange termijn veranderen?
#2 ‘Be good’
Sinds de jaren zestig werd aangenomen dat bedrijven één hoofddoel hadden. Namelijk het creëren van rijkdom voor hun aandeelhouders. Deze visie op het kapitalisme – gepopulariseerd door de Amerikaanse econoom Milton Friedman – is in de laatste twee decennia echter onder druk komen te staan. De bedrijven die het nu overleven, zijn juist de bedrijven die waarde genereren voor meerdere stakeholders, zoals klanten, werknemers, leveranciers, de maatschappij en het milieu. Een slimme strategie maximaliseert de aandeelhouderswaarde door rekening te houden met alle stakeholders.
Tesla Motors zet deze Be good-strategie onder andere in door tonnen CO2-uitstoot per voertuig te besparen, nieuwe normen te stellen voor laag energie- en waterverbruik, zonnepanelen te installeren om duurzame wereldwijde energie op te wekken en op verantwoorde wijze grondstoffen in te kopen.
Musk onthulde dit patroon al in de begindagen van PayPal. Hij vertelde toen dat het beter is om een bedrijf op te bouwen vanuit het standpunt dat je iets wil bijdragen aan de wereld. Uitsluitend gericht zijn op geld verdienen en winst maken was in zijn ogen achterhaald. Als de groei van je bedrijf goed is voor de wereld, dan doe je het op de juiste manier.
Stel jezelf de volgende vragen als je de be good-strategie wil toepassen binnen jouw organisatie:
- Wie profiteren nog meer van de groei, behalve de aandeelhouders?
- Welk verdienmodel stimuleert je om de juiste keuzes te blijven maken?
- Communiceer je met passie waarom de groei van jouw bedrijf goed is voor de wereld?
#3 Creëer een konijn-voor-de-koplampen-moment
Toen Musk Tesla overnam, werden autofabrikanten plotseling – als een konijn dat in de koplampen staart – geconfronteerd met de mogelijkheid van van elektrische voertuigen. Krippendorff beschrijft dat dit meestal gebeurt bij bedrijven die vastzitten in tegenstrijdige agenda’s: ‘Ze weten allemaal dat ze A moeten doen. Maar dat zou betekenen dat ze ‘B’ beschadigen.’
In het begin wist Sony bijvoorbeeld dat radiofabrikanten zoals Radio Corporation of America (RCA) eigenlijk zouden moeten stoppen met de verkoop van oude vacuümbuisradio’s. Daarbij zouden ze de nieuwe transistortechnologie moeten omarmen. Maar RCA en andere bedrijven verdienden zoveel geld met de verkoop van hun oude, onhandige radio’s dat ze weerstand boden.
Sony zag zijn kans schoon en sprong in dit gat in de markt. Later kwam Sony zelf echter vast te zitten in de koplampen. Het was slimmer geweest als ze de digitale muziek hadden omarmd en dit op de populaire draagbare Walkman-spelers hadden aangesloten. Uit angst hun muzieklabel te beschadigen, aarzelden ze te lang. En toen was er opeens de iPod van Apple.
Neuralink
Op dezelfde wijze voorzag Musk dat grote autofabrikanten hun hakken in het zand zouden zetten bij de introductie van elektrische voertuigen. Dit zou hun winstgevende vloot van op gas aangedreven voertuigen namelijk teniet doen. Tesla sprong hier op in.
Je zou kunnen zeggen dat Musk nu hetzelfde denkproces volgt met Neuralink, een bedrijf dat buitensporige investeringen in kunstmatige intelligentie wil omzeilen door de hersenen aan computers te koppelen. Hoewel de meeste AI-bedrijven gericht zijn op het bevorderen van AI, erkent Musk dat ze niet gericht zijn op mensen. Hij heeft zelfs openlijk zijn bezorgdheid geuit dat AI uiteindelijk de menselijke intelligentie zal overtreffen. Volgens Musk stelt Neuralink mensen juist in staat te concurreren met AI.
Wil jij weten waar jouw ‘konijn voor de koplamp–momenten zich bevinden? Stel jezelf dan de volgende vragen:
- Wat willen jouw concurrenten beschermen?
- Welke kansen zullen ze op basis daarvan uit de weg gaan?
- Wat zou er gebeuren als je in de lacune van hun passiviteit stapt?
