Geen producten in de winkelwagen.
Als discounter je collectie verduurzamen, dat klinkt als een onmogelijke opgave. Zijn duurzame producten immers in de regel niet juist prijzig? Volgens Arnoud van Vliet (foto rechtsonder) hoeft dat niet zo te zijn. Hij is sinds 2011 manager mvo & kwaliteit bij koopjesketen Zeeman en ziet erop toe dat het oude familiebedrijf van wijlen Jan Zeeman groener wordt.
Zo speelde hij het klaar dat nu al grofweg een kwart van het ingekochte katoen van zijn werkgever biologisch vervaardigd is, dus met minder water en pesticiden. De fabrieken waarmee Zeeman samenwerkt, worden door de onafhankelijke Fair Wear Foundation gecontroleerd op veilige en degelijke arbeidsstandaarden. Het bedrijf maakt gebruik van zonnepanelen en gebruikt sinds kort de trein voor goederentransport naar het verre Spanje. Ze zijn er nog lang niet, maar ze zitten ook zeker niet stil bij Zeeman, wil Van Vliet maar zeggen. Hoe speelt hij dit als chef duurzaamheid klaar? We spreken Van Vliet over zijn missie.
Als mvo-manager werk je dagelijks aan de verduurzaming van Zeeman. Dat gaat vaak over kleine dingen. Zo lezen we in Trouw dat je de producent van een confettikanon uit het schap zover kreeg dat deze het product voortaan vult met snippers gerecycled papier in plaats van met plastic snippers. Hoe beweeg je toeleveranciers tot dit soort vergroeningen?
‘Dit gaat vaak stap voor stap. Het is een stukje bewustwording. Je moet mensen meekrijgen, of het nou intern gaat om je inkoopcollega’s of om de leverancier zelf. Het mooie is natuurlijk dat je ook een leverage hebt. Als we vragen: joh, pas het artikel eens zo aan en gebruik eens wat meer duurzaam materiaal, dan zijn ze ook gewillig daar gehoor aan te geven, want ze vinden je een belangrijke klant.’
In plaats van het te hebben over duurzaamheid of mvo, spreken jullie bij Zeeman liever over zuinigheid. Waarom precies?
‘Dat zit echt in ons dna. Het is ook een kernwaarde: betrokken, eigenzinnig en zuinig. Zuinig is ons bestaansrecht. Zo zijn we als bedrijf ingericht. We zijn zuinig op fte; we doen met heel weinig mensen heel veel werk. We zijn ook zuinig op middelen en we gaan zuinig om met het milieu. Het is een mooi kapstokje dat bij ons als Nederlands bedrijf heel goed past.’
Er was genoeg werk te doen, maar ik kwam wel in een gespreid bed terecht
Je werkt nu negen jaar bij Zeeman aan de verduurzaming van het merk. Werd er bij je aantreden al serieus naar duurzaamheid gekeken binnen het bedrijf?
‘Jazeker. ik hoefde niet vanaf nul te beginnen. Er was al een maatschappelijk jaarverslag en de zaken die met de leveranciersketen te maken hadden, werden al opgepakt door de inkoopdirectie en de inkopers. Duurzaamheid kreeg een steeds prominentere plek binnen ons bedrijf, maar ook binnen het speelveld, waardoor er één iemand vol toewijding op moest komen te zitten. Er was genoeg werk te doen, maar ik kwam wel in een gespreid bed terecht.’
Welk werk was er toen, in 2011, voor jou te doen?
‘Allereerst moest ik het intern meer onder het voetlicht brengen. Je kan heel erg naar buiten communiceren over duurzaamheid, maar als het intern niet ingebed is, sla je een beetje de plank mis. Je moet er eerst voor zorgen dat je interne organisatie klaar is om stappen te maken. Het helpt dat je dan bij een familiebedrijf werkt. Het bedrijf moet gezond blijven voor de volgende generaties en duurzame groei is een belangrijk uitgangspunt van de bedrijfsstrategie.’
‘Het is van belang dat de directie ook duurzame doelstellingen omarmt en dat je van daaruit het beleid meer vorm kan geven. Daarom was mijn eerste stap ervoor te zorgen dat elke afdeling binnen Zeeman meer betrokken raakte bij het mvo-beleid. Eigenlijk wil ik af van die term mvo en van het feit dat ik dan de duurzaamheidsmanager ben. Ik wil niet een eigen agenda hebben, maar wil dat die gedeeld wordt door iedereen. Daar zijn we inmiddels wel in geslaagd, niet voor 100 procent, maar iedereen is er wel van doordrongen.’
Toch ben je nog wel steeds de hoofdmanager op dat thema. Het is dus nog wel nodig om er iemand op te hebben?
‘Ja, het moet wel gecoördineerd worden naar externe stakeholders, of jij dat nu bent, de Schone Kleren Campagne, andere ngo’s of zelfs de politiek. Dat is het leuke van deze functie: je hebt echt een matrixrol, zowel binnen als buiten de organisatie.’
Welke veranderingen die je teweeg hebt kunnen brengen bij Zeeman springen er in jouw ogen uit?
‘Ik denk dat we van origine wat meer gesloten waren, maar dat we nu echt wel wat opener zijn als bedrijf. We stellen ons soms best kwetsbaar op. We vertellen wat er goed gaat, maar zeker ook wat er nog beter moet. Door die transparantie kan je ook door andere partijen scherp gehouden worden. Zij kunnen dan ook wat meer van jou vinden.’
‘Ik ben ook trots op het inzicht dat we gekregen hebben in onze toeleveringsketen. Het is een hele ingewikkelde. We wisten heus wel waar onze kleding gemaakt wordt, maar waar komt de stof vandaan? Waar worden de stoffen geverfd? Waar komen de ritsen vandaan? We hebben de afgelopen jaren steeds meer vragen gesteld, waar we inmiddels ook antwoorden op hebben.’
We zijn van het peloton meer naar de kopgroep gesprongen
‘Op het moment dat je alle informatie hebt, heb je ook de plicht en verantwoordelijkheid daar iets mee te doen. Ik denk dat we daar complexe thema’s durven op te pakken, zoals een leefbaar loon en milieuvervuiling bij fabrieken. We hebben nog hele voorzichtige ambities, maar we willen ons niet meer verschuilen achter de complexiteit van de onderwerpen. We willen ze ook gewoon aanpakken en daarvan leren. In wielrentermen: we zijn van het peloton meer naar de kopgroep gesprongen. Vroeger namen we genoegen met de middenmoot, maar tegenwoordig steken we vaker onze nek uit. Het past ook bij onze omvang dat je soms een voortrekkersrol pakt. Misschien wordt dat op termijn wel een voorbeeldrol, al is dat wellicht te ambitieus.’
Op welk gebied heeft Zeeman nog de nodige stappen te zetten als het om mvo gaat, denk je?
‘Ik had graag gezien dat we onze volledige collectie al verduurzaamd hadden. Dat we dus al op 100 procent zaten. Sommige bedrijven om ons heen hebben al grotere stappen daarin gezet. Bij ons duurt het ook gewoon wat langer. We nemen allemaal kleine stapjes.’
Waarom, precies?
‘Het zijn complexe trajecten. Dat heeft niet alleen met prijs te maken, maar ook met iedereen meekrijgen, zowel intern als de leveranciers. het is een stukje bewustwording. Vroeger was het misschien meer van: we doen het voor de mvo-afdeling, dat we iets meer duurzaam katoen gebruiken. Je wil natuurlijk dat iedereen doordrongen is van de essentie van waarom we dat doen. Dat moet hand in hand gaan. Bij ons werkt het zo dat het wat langer duurt, want we werken met wat andere marges dan vele anderen. Daar is misschien ook minder ruimte om snelle stappen te nemen.’
Jullie staan inderdaad bekend om de goedkoper producten. Je zou ook kunnen zeggen: we stellen de prijzen van onze producten iets naar boven bij om het duurzaamheidsspel in één keer uit te spelen.
‘We werken continu in de driehoek prijs, kwaliteit en duurzaamheid. Ons bestaansrecht is sinds 1967 al: goede kwaliteitskleding hoeft niet duur te zijn. Dat zal altijd een belangrijk vertrekpunt blijven. We willen die laagste prijs in de markt kunnen bieden. Daarbij is de klant superkritisch op kwaliteit. Als een product niet goed is, krijgen wij dat ook te horen.’
Niet iedereen heeft de luxe om veel meer te betalen dan de prijs die ze bij Zeeman vinden
‘We zijn er al 54 jaar lang heel goed in een lage prijs gepaard te laten gaan met een goede kwaliteit. Gedurende de laatste decennia is daar steeds meer die pijler duurzaamheid bij gekomen. We hebben 70 miljoen klanten per jaar die blij zijn dat ze die prijspunten vinden die Zeeman biedt. Er is ook een behoefte aan. Niet iedereen heeft de luxe om veel meer te betalen dan de prijs die ze bij Zeeman vinden. We zijn geen kledingbank, maar we hebben wel een grote groep klanten die graag bij ons winkelt. Niet alleen maar díe klanten, trouwens, we zien ook steeds meer klanten die vinden dat ze bij andere retailers te veel betalen. Dat is het type klant dat bijvoorbeeld liever meer geld aan een vakantie uitgeeft dan aan nieuwe sokken. Voor hen zijn wij er ook.’
In jullie mvo-rapport lezen we: ‘Er kleven risico’s aan het uitbesteden van productie naar het buitenland. Doordat we zelf geen fabrieken hebben, kunnen we een minder grote invloed uitoefenen op de arbeidsomstandigheden dan wanneer dat wel het geval zou zijn.’ Als je mvo belangrijk vindt, waarom dan geen eigen fabrieken neerzetten, zou je zeggen?
‘Schoenmaker hou je bij je leest. Wij zijn goed in winkeltje spelen, retailen. Het is daarentegen echt een vak apart om een fabriek te leiden in een Aziatisch land. Dat is niet realistisch.’
Hoe zorg je ervoor dat producten toch redelijk duurzaam geproduceerd worden en ook nog eens met oog voor degelijke arbeidsomstandigheden?
‘Een heel mooi uitgangspunt is dat we driekwart van onze inkoopwaarde doen met maar vijftig leveranciers. We hebben een kleine, harde kern die driekwart van al onze artikelen produceert. Daar zit ook onze impact, daar zit onze focus. Zoals ik al zei: als we verandering teweeg willen brengen hebben we leverage nodig, en dat hebben we bij die leveranciers sowieso. Als we daar onze nadruk op leggen en onze energie in stoppen, ga je impact zien.’
‘We laten onze leveranciers ook inspecteren door externe partijen. Ze worden op 252 punten gecheckt. Als daar punten uitkomen die verbetering behoeven, gaan we daar gezamenlijk mee aan de slag. De Fair Wear Foundation ziet hier nauwgezet op toe en dat is echt een champions league-partij. Zij hebben heel veel ervaring bij het helpen aanpakken van kwesties rondom ethisch verantwoorde productie.’
Wat doen jullie als zij zeggen: het zit hier niet goed, je kunt beter naar een andere fabriek gaan?
‘Hun idee zal nooit zijn om je hielen te lichten. Hun doel zal altijd zijn je in gesprek te laten gaan met leveranciers, om te kijken naar wat het onderliggende probleem is. Als we bijvoorbeeld zien dat de werknemers in China niet allemaal verzekerd zijn, willen we weten waarom dat zo is. Daar moet je dan echt de dialoog voor aangaan. Zie je te weinig beweging, dan ga je nog eens het gesprek aan, en kun je uiteindelijk concluderen dat je een andere visie hebt. Dan vinden we elkaar niet en zou je op het punt kunnen komen dat je andere keuzes maakt.’
Is het wel eens gebeurd dat jullie daarom niet met een fabriek in zee gingen?
‘Het is nooit zo geëscaleerd dat we weggingen. We hebben wel eens de productie afgebouwd, dat we een duidelijk signaal gaven van: dit is níet hoe we het graag voor ons hadden gezien.’
Circulariteit wordt een heel belangrijk thema voor Zeeman
Als het om duurzaamheid gaat, welke kant willen jullie de komende jaren uitgaan met Zeeman?
‘Circulariteit wordt een heel belangrijk thema. Als sector moet je daar iets mee, maar ook als consument. We kunnen niet maar blijven consumeren via lineaire businessmodellen. Circulariteit zit nog erg in de innovatiefase, maar er zijn ook al veel zaken die je als bedrijf al wel kan oppakken. Binnenkort zullen we daarover met een agenda naar buiten komen. Hoe die agenda eruit ziet, kan ik nog niet zeggen. We zoomen in op de kwaliteit en levensduur en we willen ervoor zorgen dat artikelen zo gemaakt worden dat ze ook weer goed te recyclen zijn.’
