Managers zijn gevoelig voor modes, goeroes en trends. Die klinken namelijk zo verleidelijk. Als het elders werkt, waarom dan niet bij ons? Er zijn dan ook ongelooflijk veel modellen en ideeën over het,bedrijfsleven uitgestrooid, het merendeel afkomstig uit Amerika. De gehypte modellen van de jaren 80 en 90 hebben veel impact gehad, hele organisaties zijn erop aangepast. Is daar nog iets van over?
‘Alles wordt overspoeld door digitale strategieën en door fundamenteel andere businessmodellen. Dat heeft grote gevolgen voor het management’, zegt Marc Buelens, emeritus hoogleraar Management aan Vlerick Business School in Gent. ‘Al in de jaren 70 is voorspeld dat het middelmanagement zou verdwijnen. Ik zie dat dit nu aan het gebeuren is. Wat het topmanagement domineert op dit moment, is dat ze niet het nieuwe Nokia willen worden. Ze zoeken naar businessmodellen die niet kapotgaan. Management is uit, innovatie en entrepreneurship zijn in. Mensen managen en ook managementsystemen ontwikkelen vraagt tijd, en tijd heeft men niet meer.’
Al is de levensduur van hypes steeds korter, het managementdenken heeft wel een vaste cyclus, zegt Buelens. ‘Alles komt om de vijftien jaar terug onder een andere naam. De basisthema’s zijn altijd: centralisatie versus decentralisatie, strakke standaarden versus vrijheid van de mens. Elk van die polen heeft zijn verkondigers en de lievelingen groeien uit tot goeroe’s. We hebben nu bijvoorbeeld Frederic Laloux met zijn reinventing organisations, maar eigenlijk is dat niets nieuws.
Het is een zuivere vorm van decentralisatie. Daar staat dan weer lean tegenover, dat een zuivere vorm van centralisatie is. Die extreme vormen houden overigens zelden stand, omdat in werkelijkheid organisaties complex en gelaagd zijn.’
De slanke organisatie: LEAN
De lean‐principes kregen voor het eerst vorm in de Japanse auto-industrie, bij Toyota, eerder dan over het algemeen wordt aangenomen. De Japanse Sakichi Toyoda bedacht eind negentiende eeuw een manier waardoor het weefgetouw automatisch stopte als een weefdraad brak. Zo voorkwam hij verdere fouten in de productie.
Kort samengevat is de filosofie erop gericht maximale waarde voor de klant te realiseren met zo min mogelijk verspilling. ‘Lean heeft zich vooral gemanifesteerd in de jaren 80 met handvatten voor de maakindustrie’, zegt Frederik Waeckens, managing partner van The Lean Six Sigma Company in Antwerpen. ‘Dat ging over het versnellen van de ombouwtijden van een machine en het zo efficiënt mogelijk laten werken ervan. Dat waren de uitdagingen binnen de industriële context van toen.
Maar de managementfilosofie erachter is veel belangrijker. Die filosofie is razend actueel en zal dat ook blijven, omdat ze over de kern gaat: waarom hebben wij bestaansrecht als bedrijf? Wat is de toegevoegde waarde die ik als bedrijf of als persoon lever?’
De middelen waarmee dit kan worden onderzocht en bewerktstelligd, blijven volgens Waeckens ook dezelfde, alleen zullen de accenten anders liggen. ‘De maakindustrie begon met het schoonmaken van de werkvloer. Zo werd voorkomen dat ze door de bomen het bos niet meer zouden zien. We leven nu in een digitale wereld en daar zien we ook dat er een wildgroei is aan informatie. Mensen zijn hard op zoek naar systemen om de data te organiseren, om ervoor te zorgen dat die bij de juiste mensen terechtkomen. Uiteindelijk is dat ook een vorm van werkplekorganisatie, alleen is het minder zichtbaar omdat je geen lijnen op de vloer trekt.’
Een andere tool is value stream mapping. Dat werd in oorspronkelijke vorm gebruikt om productieprocessen in kaart te brengen om te zien waar de bottleneck zat en hoe er meer flow in gebracht kon worden. Flow is het basiswoord in het lean-model, aldus Waeckens. ‘Kijken we bijvoorbeeld naar een facturatieproces, dan kun je daar perfect value stream mapping op toepassen. Waarom is het controleren van de btw-nummers de bottleneck in het systeem? Als we dat in kaart brengen, kunnen we, net als in het productieproces, de taken op elkaar afstemmen en een vloeiende beweging in het proces brengen. Dergelijke managementtools zijn bijna allemaal te vertalen naar een hedendaagse context en dat gebeurt ook.’
De spontane organisatie: MANAGEMENT BY WALKING AROUND
Management by walking around, een verbastering van het oorspronkelijke management by wandering around, is terug te voeren tot de jaren 70 en de managers van Hewlett-Packard. Het staat voor spontaan op de werkvloer verschijnen om te praten met werknemers, om de machines te bekijken, om te checken of alles goed gaat en wat de status is van de projecten. Wat je aandacht geeft, groeit, is in het kort de gedachte erachter. Tom Peters en Robert Waterman introduceerden het begrip in 1982 in hun boek In Search of Excellence: Lessons From America’s Best-Run Companies.
‘Management by wandering around is nooit zo populair geweest, omdat je het concept niet kunt verkopen’, aldus Marc Buelens. ‘Het is een slogan die is blijven hangen, maar je kunt er geen consultancy over geven. Je kunt er geen software bij verkopen, geen dagboekjes, geen twintig slides, geen zeventien verhaaltjes en geen vijfstappenplannen.
Het is wel een heel goed principe, dat ik nu opnieuw zou aanraden. Uit onderzoek blijkt namelijk dat managers steeds minder tijd op de werkvloer doorbrengen. Ze blijven aan hun Excelsheets gekleefd, ze zitten te mailen naar hun medewerkers. Uit studies blijkt dat je 20 procent van je tijd zou moeten besteden aan wandering around, spontaan, zonder agenda dus. Niet alleen bij je werknemers, maar ook bij je klanten en bij je leveranciers.
Topmanagers hebben hoe langer hoe minder contact met klanten. Ze hebben veel meer contact met raden van bestuur, vanwege de eisen rond corporate government. Ze bestuderen heel veel van wat er op hun scherm gebeurt. Alle tijd die ze aan mails besteden, kun je moeilijk rechtstreeks contact noemen. Ja, ze hebben contact met hun directe medewerkers, maar een niveau lager gaan en af en toe een keer rustig praten met de mensen, daar is geen tijd voor. Dat is ook een beetje gekomen door de lean-filosofie die her en der verkeerd is begrepen.
Lean heeft alle nuttige overtolligheid, zoals een gezellig praatje bij het koffieapparaat of gewoon eens wat filosoferen met elkaar, weggesneden. We staan onder grote tijdsdruk en we hebben deadlines, maar dan mis je wel iets heel belangrijks: de basis voor intuïtie. Onze intuïtie is gebaseerd op rechtstreekse contacten en niet op een dossier op je scherm. Dit is een fundamenteel probleem.’
Dit artikel is een deel van het hele artikel uit MT nummer 3 van dit jaar. Andere managementtrends: six sigma en kennismanagement. Verder lezen? Klik hier voor een abonnement.
