Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Alain de Botton: ‘Ik ben sceptisch over geluk als doel’

We zijn te vaak vergeten waarom en waarvoor wij werken, aldus Alain de Botton. De Britse filosoof en bestsellerauteur vindt dat bedrijven continu duidelijk moeten maken wat hun betekenis is. En die verhalen horen niet thuis in een middelmatige bedrijfsbrochure. ‘Je hoort de beste schrijvers in te huren om je verhaal goed te vertellen.’

Alain de Botton Mark Horn
Je leest nu: Alain de Botton: ‘Ik ben sceptisch over geluk als doel’

Succesvol zijn betekent volgens filosoof en schrijver Alain de Botton niet veel geld verdienen of status en aanzien verkrijgen. Er zijn bedrijven of organisaties die betekenisvol zijn en niet alleen op winst zijn gericht. Ze verdienen weliswaar geld, maar zijn vooral geïnteresseerd in het maken van mooie producten. Hij geeft het voorbeeld van het Zwitserse bedrijf Pilatus, dat propellervliegtuigen maakt. ‘Ze hebben al honderd keer geweigerd het bedrijf te verkopen en hebben ook niet de ambitie een soort Google te worden. Het gaat ze steeds om de kwaliteit die ze leveren.’

Kapitalisme is zo slecht nog niet, vindt De Botton. We moeten oppassen voor de romantische houding dat geld verdienen verwerpelijk is. Dat het waardevoller of betekenisvoller is om een roman te schrijven of een opera te componeren. ‘Kapitalisme heeft vele gezichten in de wereld en heeft ten onrechte een slechte naam. Het gaat maar om één ding: de problemen van mensen oplossen, of het leven van mensen gemakkelijker maken. Het maakt echter nogal uit of je een Duitse kapitalist bent in een familiebedrijf dat niet naar de beurs wil of een Amerikaanse aandeelhouder die zo snel mogelijk winst wil maken.’

 

Waarom is het zo moeilijk voor bedrijven om het potentieel van hun mensen beter te ontwikkelen?

‘De ongemakkelijke waarheid is dat bedrijven het niet nodig hebben dat iedereen creatief is of zijn maximale potentieel benut. Er zijn ook gewoon mensen nodig die uitvoeren wat anderen verzinnen. In grote bedrijven ben je eerder de uitvoerder van andermans visie en ideeën. In de meeste organisaties is het slechts een handjevol mensen dat de huizen ontwerpt, een strategie bedenkt of de software ontwikkelt.

In moderne bedrijven is het moeilijk om je betrokken te voelen, omdat er te veel afstand en een gebrek aan verbondenheid is. Een meerderheid van bedrijven heeft honderden medewerkers, soms duizenden. In een grote machine lijden medewerkers aan een gebrek aan richting of een duidelijk doel. Ze zien niet in hoeverre hun bijdrage ertoe doet. Toch maakt het wel degelijk uit, alleen moet dat wel duidelijk gemaakt worden. En steeds weer.

Mensen moeten er continu aan herinnerd worden waarom ze doen wat ze doen.’

De meeste visies of mission statements zijn abstract en moeilijk te vertalen naar de werkvloer.

‘Ja, ik ben altijd verbaasd over hoeveel tijd en moeite er gestoken wordt in producten of in “operational excellence” en hoe weinig in communicatie. Dat is dan iets voor marketing of voorlichting. De IT- en de juridische afdeling krijgen de beste mensen en stellen hoge eisen, maar als het om het schrijven van mission statements of de bedrijfsbrochures gaat, lijkt elke ambitie verdwenen. Je hoort de beste schrijvers in te huren om je verhaal goed te vertellen. Ik kom soms bij fantastische bedrijven en als ik dan hun brochure of website bekijk, denk ik: oh my God! Wie heeft dit geschreven?’’

Waarom zijn goede verhalen belangrijk?

‘Omdat het steeds om verleiding gaat. Je wilt klanten ertoe verleiden je producten te kopen en goede mensen verleiden om voor je te komen werken. Om mensen te overtuigen of over te halen heb je goede verhalen nodig. Om het beste talent aan te trekken heb je de beste verhalen nodig. Verleiding is helaas ondergesneeuwd geraakt en hoort niet alleen bij de marketingafdeling thuis.’

Alain de Boton MT

 

Moeten bedrijven dan romanschrijvers of filosofen inhuren of horen die in de raad van bestuur?

‘Ik vind het lastig om daar iets over te zeggen, maar feit is dat bedrijven er belang bij hebben om in het hoofd en het hart van mensen te geraken en mensen te begrijpen. Daar zijn psychologen of filosofen goed in. Veel innovatie is niet alleen technologisch, maar ook psychologisch van aard. Het gaat erover dat mensen de dingen anders doen of gebruiken. Je kunt nog zulke fantastische technologieën verzinnen, als niemand er iets mee doet, heb je er niets aan.

Bedrijven vinden het vaak lastig zich in klanten te verplaatsen en doen onhandig onderzoek naar klanttevredenheid. Dat heeft weinig zin. Als je mensen vroeger had gevraagd wat voor muziek ze wensten, had niemand gezegd: “Mozart.” De meeste klanten weten niet wat ze willen. Echte creativiteit is iets maken waarvan het publiek nog geen idee had dat het dit nodig had of wilde hebben.’

De meeste businessopleidingen hebben weinig plek voor literatuur, filosofie of psychologie. Hoe zouden we meer creativiteit kunnen ontwikkelen?

‘Bij The School of Life moedigen we mensen aan om in bedrijven meer te zijn zoals ze ook thuis zijn. Er is veel ruimte voor psychoanalyse in de zin dat wij vragen stellen als: wie zijn je ouders in je bedrijf? Hoe waren je ouders thuis? Hoe zit je in elkaar? Mensen zijn stomverbaasd dat het zoveel uitmaakt hoe ze zijn opgevoed of wat hun drijfveren zijn. Het is ontroerend om te zien. Het is bijna maagdelijk terrein, terwijl het zo interessant en relevant is. Erkennen dat wij mensen gecompliceerde wezens zijn, is al een goed begin. Het duurt lang om een iemand te veranderen, maar een bedrijfscultuur kun je snel beïnvloeden en verbeteren.’

Wat kunnen bedrijven doen om de cultuur te verbeteren?

‘Ik denk dat elk bedrijf een “School of Life” hoort te zijn, waar belangrijke vragen worden gesteld over de betekenis van de organisatie. Leiderschap is minder belangrijk. Als de betekenis en doelstelling van een bedrijf maar helder zijn, komt de rest vanzelf. We beginnen vaak verkeerd en besteden te veel tijd aan het ontwikkelen van leiderschap in de zin dat we bepaalde competenties aanmoedigen of omschrijven.

Ik heb veel leiders ontmoet die aan geen enkel leiderschapsprofiel voldoen. Ze zijn niet verbaal begaafd of bijzonder extravert of zelfbewust, maar leiden de organisatie zeer effectief, omdat ze weten waar ze mee bezig zijn. En waarom ze doen wat ze doen. Leiderschap gaat te vaak over de buitenkant.’

Wat leren jullie managers dan?

‘Het is geen zelfhulp in de traditionele zin, we pretenderen niet dat elk probleem oplosbaar is. Wij gaan er wel van uit dat het zinvol is om over problemen na te denken. Op school leren we meestal weinig over levensvragen als: wat betekent het om een goed mens of goede vriend te zijn? Om een goed leven te hebben? Hoe kunnen we betere gesprekken voeren?

[tweet_dis]”Wij kunnen niet een ander mens worden, wel een iets betere versie van onszelf.”[/tweet_dis]

Scholing houdt niet op als je van school of de universiteit af komt. Het is een levenslang proces dat door bedrijven aangemoedigd kan worden. Er is niets mis met jezelf ontwikkelen. Soms wordt het bijna als een soort belediging ervaren als iemand je op je tekortkomingen wijst.

Ik denk dat iedereen het nodig heeft om op zijn potentieel gewezen te worden. Het gaat niet alleen om wie je bent, maar ook om wie je zou kunnen zijn. Wij kunnen niet een ander mens worden, wel een iets betere versie van onszelf. Een vriendelijker of kalmer iemand die zijn beperkingen kent.’

Ziet u zichzelf als goeroe?

‘Nou, voor de meeste collega-filosofen ben ik eerder een soort “antichrist”. Je hoort als filosoof niet in commerciële bedrijven vragen te stellen over hun bestaansrecht. Voor sommigen maak ik filosofie te praktisch. Ik ben iemand die doorgaans liever vragen stelt dan antwoorden geeft. Stel dat ik vierhonderd jaar oud zou worden. Wellicht dat ik dan ooit de status van goeroe zou bereiken. Helaas is het leven daarvoor te kort, dus ik zal altijd een student van het leven blijven.’

Hoe verklaart u het succes van managementgoeroes?

‘Er is veel druk op bedrijven om succesvol te zijn. De ingrediënten voor succes zijn gecompliceerd. En hebben ook met geluk te maken. Het is begrijpelijk dat mensen op zoek gaan naar antwoorden en de nieuwste hype. Alleen heb je geen nieuwe inzichten nodig. Het gaat, nogmaals, steeds om hetzelfde: de problemen van mensen oplossen. Er zijn talloze bedrijven die we nog kunnen creëren. Ziektes, transport, armoede: er is nog zoveel dat niet goed werkt in deze wereld.

Kijk, als je een bedrijf in cornflakes wilt beginnen, maak je waarschijnlijk weinig kans, maar voor de rest is er genoeg te verzinnen. Problemen kunnen heel goed door bedrijven opgelost worden, alleen zijn we meestal niet eens in staat het probleem goed te definiëren. Mensen zijn minder goed in denken dan in uitvoeren. We zijn eerder praktisch ingesteld. Als we al weten wat we willen, is dat vaag: mensen helpen of creatief zijn. Om doelen te bereiken zul je iets beter moeten definiëren wat je precies wilt. Anders raak je verdwaald. Daarvoor hebben we helaas te weinig steun en mogelijkheden.

Ik denk dat een burn-out vaak een carrièrecrisis is. Ergens weet je wel dat je getalenteerd bent, maar je hebt geen idee waarvoor. We maken verre reizen, gaan windsurfen of hangen in de kroeg, maar aan zoiets belangrijks als je carrière besteden we te weinig tijd. Als je aan topmanagers vraagt waar ze vooral hun tijd aan besteden, is dat niet aan denken over hun strategie, bestaansrecht of moreel kompas. Je hebt geen dure nonsensuitstapjes of retreats nodig om na te kunnen denken. Je moet er alleen de tijd voor nemen.’

 

Wat voor leidinggevende bent u zelf? Hoe is het om aan het hoofd van een wereldwijd groeiende organisatie te staan?

‘Zwaar. Ook voor ons is het ingewikkeld om uit te vinden wat klanten willen en nodig hebben. Wij proberen psychologische behoeften in kaart te brengen en die ook in een zakelijke context bespreekbaar te maken. Als je bedenkt dat zeventig procent van onze tevredenheid afhangt van de kwaliteit van de relaties die we met anderen hebben, zou je denken dat relaties in zowat alle bedrijven een veel grotere rol zouden spelen. Dat is niet het geval.

We moesten dus als het ware het wiel uitvinden. We hebben ook fouten gemaakt. Een psychotherapiepraktijk opzetten terwijl je nog niet bekend bent. Met uitgevers in zee gaan die veel geld beloven en het niet waarmaken. Mensen aannemen die in onze ideeën geloven, maar niet professioneel genoeg zijn om deze ook uit te voeren. Het is zeker niet gemakkelijk, maar het geeft wel veel voldoening. Het is het spannendste wat ik ooit heb gedaan in mijn leven.

Het is bijzonder om te zien wat je voor elkaar krijgt als je een groep getalenteerde mensen aan het werk zet voor iets waar iedereen in gelooft. Het is het verschil tussen deel uitmaken van een orkest en de eenzame vent die in de metro een instrument bespeelt.’

Steeds meer bedrijven hebben het geluk van medewerkers hoog op de agenda staan. Is dat zinvol?

‘Ik denk dat werk een bijdrage kan leveren aan het gevoel van mensen dat ze zinvol bezig zijn. Ik ben sceptisch over geluk als doel. Het impliceert een soort continue blijdschap en opgewektheid. Het zou meer over voldoening moeten gaan. Dat is een rijker woord. Dan mag er ook pijn bij horen, die onvermijdelijk is. Iemand kan een moeilijk leven hebben en toch vervuld zijn. Het is bepaald niet populair om pessimistisch te zijn. Onze cultuur, en zeker de Amerikaanse cultuur, propageert een opgewekte en optimistische levenshouding.

Veel advertenties gaan over gelukkige gezinnen of fantastische banen. Alsof geluk en succes voor iedereen haalbaar en maakbaar zijn. In onze samenleving gaat het steeds om de koop en verkoop van dingen. Als je mensen iets wilt verkopen, gebruik je optimisme. We zien in de media vooral mensen die jong, aantrekkelijk en gezond zijn. Daardoor denken wij ten onrechte dat het buitengewone gewoon is. De meeste levens zijn middelmatig.

Ik denk ook dat het belangrijk is om te onderkennen dat samenwerken met anderen moeilijk is. Wij begrijpen onszelf vaak niet eens, laat staan een ander. Het helpt om bij ons werk net als bij relaties een meer pessimistische en vooral realistische kijk te hebben. Onze verwachtingen en wensen zullen niet altijd uitkomen. Het zal tegenvallen, maar dat betekent niet dat we niet ons best hoeven te doen.’

 

Alain de Botton (1969) is een Britse filosoof en bestsellerauteur van boeken als Statusangst, Hoe Proust je leven kan veranderen en Ode aan de Arbeid. Hij is oprichter van The School of Life, die inmiddels wereldwijd vestigingen heeft, waaronder één in Amsterdam. Hij woont in Londen, is getrouwd en heeft twee kinderen.

Dit artikel is een herplaatsing van het artikel dat eerder in MT Magazine verscheen.