Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Een inclusieve organisatie? Het venijn zit in de lange adem

Terence Guiamo werkte de afgelopen zes jaar aan inclusiviteit en diversiteit bij PwC. In zijn nieuwe column deelt hij zijn belangrijkste lessen. ‘Je kunt niet alleen sturen op diversiteitscijfers. Daar krijg je de organisatie onvoldoende mee in beweging.’

PwC
Je leest nu: Een inclusieve organisatie? Het venijn zit in de lange adem

Ik val maar direct met de deur in huis: vanaf 1 maart ga aan de slag bij Just Eat Takeaway (JET) als Global Director Inclusion, Diversity & Belonging. Het is een nieuw avontuur, met andere uitdagingen en een mooie nieuwe kans om nieuw beleid op te zetten.

De stap is meteen ook een mooi moment van reflectie. Wat heb ik de afgelopen zes jaren bij PwC geleerd over leiderschap?

Cijfers zeggen veel, maar niet alles

Targets zijn ontzettend belangrijk. Meten is weten, zeker voor een accountantsorganisatie. Je kan eigenlijk niet zeggen of je het goed doet op het gebied van diversiteit zonder ook de cijfers te hebben die dat inzichtelijk maken.

Dat was voor mij dan ook het eerste doel. De targets die er al waren, uitbreiden en heldere afspraken maken met de business, met de top. Het – vrijwillig – vastleggen van de culturele achtergrond van mijn collega’s hielp bij de monitoring. Daarna kijk je wat betreft hun achtergronden naar de intake van nieuwe medewerkers, de vertegenwoordiging op ieder niveau in de organisatie en de uitstroom van collega’s.

Met al deze data bouw je dan een mooi dashboard om goed inzicht te krijgen waar de eventuele gaps zitten. Maar zeggen die diversiteitscijfers wel alles? Nee, daar kwam ik wel achter. Die cijfers kunnen en mogen niet op zichzelf staan. De belangrijkste les die ik in de eerste jaren heb geleerd: je kan niet alleen sturen op targets. Je krijgt er de organisatie onvoldoende mee in beweging.

Je hebt inclusie nodig, draagvlak, collega’s moeten overtuigd zijn van de meerwaarde van diversiteit en inclusiviteit. Anders blijft het voor HR en de business een kwestie van vinkjes zetten. Anders organiseer je een draaideureffect, waarbij bijvoorbeeld vrouwen en collega’s met een niet-westerse afkomst na hun indiensttreding snel weer vertrekken. Zo verlies je continu talent.

Het is belangrijk de inclusieve cultuur te verankeren aan vrijwel alles wat er in je organisatie gebeurt én haar te beleggen in de top

Inclusief leiderschap is de tweede helft

In inclusiviteit schuilt de kern van de uitdaging. Het vereist een transformatie van het individu én de organisatie. Het lijkt op het eerste oog ook minder makkelijk meetbaar, maar niets is minder waar. Via onderzoek naar medewerkerstevredenheid kan je een heel goed idee krijgen van de inclusieve cultuur.

Inclusief leiderschap betekent dat je open vragen stelt. Dat het je lukt om in de wereld van de ander te stappen, zonder oordeel. Je moet je kwetsbaar kunnen opstellen. Hierin moet je vooropgaan, jezelf laten zien. Uiteindelijk moeten deze waarden ook verankerd worden in de organisatie. Die verankering van inclusiviteit is cruciaal. Belangrijk hierbij is de inclusieve cultuur te verankeren aan vrijwel alles wat er in je organisatie gebeurt én haar te beleggen in de top. Koppel inclusiviteit aan je strategie, je manier van communiceren, je HR-processen, businessprocessen, de cultuur.

Bij PwC lag ‘I&D’ eerst bij degene in de raad van bestuur met human capital in de portefeuille. Vanwege het besef van de noodzaak om te verankeren, is besloten dat het onderwerp bij de bestuursvoorzitter thuishoort. Dat een nieuwe voorzitter op drie van de zeven plekken vrouwen benoemt, is een kwestie van het goede voorbeeld geven. Zo ga je als voorzitter voorop en laat je zien dat zelfs op de moeilijkste plekken diversiteit goed mogelijk is. Maak vooral ook duidelijk waaróm het zo belangrijk is.

Het venijn zit in de lange adem

Terugkijkend op mijn tijd bij PwC is één conclusie helder: diversiteit en inclusie, dat heb je niet zomaar geregeld. Daar gaat tijd, veel tijd, overheen. Al was het maar vanwege praktische zaken: je personeelsbestand verandert per jaar hooguit met vijf tot tien procent. En in de top gaat dat vaak nog veel langzamer. Daarnaast is er een cultuurverandering nodig, je moet andere inzichten vergaren en draagvlak creëren binnen de organisatie. Dat kost tijd. Totdat er een kritische massa is bereikt, dan zal het proces versnellen.

PwC begon in 2006 met specifiek beleid op diversiteit en inclusie, maar verwacht pas in 2030 de wenselijke afspiegeling te hebben bereikt

Het venijn zit daarom in de lange adem van de organisatie. Bij PwC begonnen we al in 2006 met specifiek beleid op diversiteit en inclusie, maar we verwachten pas in 2030 de wenselijke afspiegeling te hebben bereikt in alle lagen van de organisatie. Het moet daarom bij je kernwaarden horen, die geven houvast, ook in moeilijke tijden.

De laatste les in leiderschap die ik de afgelopen jaren heb geleerd, is dat je het niet alleen kan en moet willen doen. Transformaties duren lang. Je hebt daarbij een kritieke massa nodig die je alleen kan bereiken door een grotere groep zichtbare trekkers in de organisatie om je heen te krijgen. Ga daarom altijd op zoek naar steun.

Zonder mijn collega’s die zich ook met hart en ziel hebben gestort op dit thema, waren we niet succesvol geweest. En doordat inclusiviteit en diversiteit nu binnen PwC zo goed is ingebed, aan de top, in de strategie, als kernwaarde, weet ik zeker dat het goed geborgd is.

Delen op:
LinkedInFacebookTwitter