Het is in Duitsland voor vrouwen makkelijker om bondskanselier te worden dan CEO, schreef Bloomberg deze week nog. De belangrijke Amerikaanse technologiebeurs Nasdaq werkt aan een plan met vergaande diversiteitseisen voor de besturen van de aan zijn beurs genoteerde bedrijven. In de directie moet in de toekomst minimaal één vrouw zitten. En Nederland hebben we het vrouwenquotum om gendergelijkheid in de top van organisaties te stimuleren.
Organisaties werken al decennia aan gendergelijkheid. Er werd geïnvesteerd in loopbaanontwikkeling voor vrouwen. Vele programma’s zijn ontwikkeld om bias tegen te gaan. En menig CEO sprak zich uit voor gendergelijkheid in zijn of haar organisatie. Toch is het nodig om bijvoorbeeld via quota de ban definitief te breken.
En ja, er worden stappen gezet. Vooral in de top van de non-profitsector en bij de rijksoverheid zijn relatief veel vrouwen werkzaam, blijkt uit de Emancipatiemonitor 2020 van CBS en SCP.
En na jarenlang tergend trage stijgingen, en soms zelfs een teruggang, neemt het aantal vrouwen in de top van Nederlandse beursgenoteerde bedrijven eindelijk serieus toe. Het percentage vrouwelijke commissarissen steeg dit jaar naar gemiddeld 30 procent. Tegelijkertijd is de score zeer mager in de raden van bestuur van diezelfde bedrijven (12 procent).
Gendermoeheid
Hoe kan het, ondanks alle aandacht en inspanningen, dat de vooruitgang zo traag verloopt? Dat komt volgens Elisabeth Kelan, hoogleraar leiderschap en organisatie aan de Essex Business School van University of Essex, omdat veel managers moeite hebben om genderongelijkheden te herkennen in dagelijkse interacties op de werkplek. Volgens haar onderzoek is een van de redenen voor de kloof tussen bewustwording en actie: gendermoeheid.
Gendermoeheid is het fenomeen waarbij wordt erkend dat genderongelijkheid in het algemeen bestaat, terwijl tegelijkertijd wordt ontkend dat deze bestaat in de directe werkomgeving van een persoon. Kelan stelt dat ze dit fenomeen zag opduiken in talloze onderzoeken die ze de afgelopen twee decennia heeft uitgevoerd, waaronder etnografische onderzoeken en interviews met 150 personen, van professionele servicemanagers tot publieke omroepen, van MBA-studenten tot CEO’s. Op Harvard Business Review deelt ze haar bevindingen.
Vier ontkenningen
Kelan heeft vier manieren geïdentificeerd waarop mensen de discrepantie tussen hun steun voor gendergelijkheid en de ontkenning dat deze bestaat in hun directe werkomgeving, uitleggen. De eerste redenering is dat genderongelijkheid elders bestaat, misschien bij een andere organisatie zoals een concurrent of in een ander land. De tweede is gebaseerd op een historisch perspectief: genderongelijkheid bestond in het verleden, zeg 20 jaar geleden, maar niet vandaag.
Alle inspanningen om ongelijke kansen te herstellen, zo luidt de logica, hebben het voor vrouwen veel gemakkelijker gemaakt om te slagen
De derde is de bewering dat genderongelijkheid niet meer kan bestaan omdat vrouwen nu voordelen krijgen in organisaties. Zie bijvoorbeeld de quota. Alle inspanningen om ongelijke kansen te herstellen, zo luidt de logica, hebben het voor vrouwen veel gemakkelijker gemaakt om te slagen. De laatste manier waarop mensen deze tegenstrijdige overtuigingen met elkaar verzoenen, was door genderongelijkheid strategisch te negeren. Als ze met discriminatie-incidenten werden geconfronteerd, zeiden ze dat het niets met geslacht te maken had.
Genderongelijkheid is het resultaat van een veelvoud aan kleinschalige incidenten zoals deze die zich in de loop van de tijd opstapelen, ziet Kelan. Ogenschijnlijk onbelangrijke gebeurtenissen worden regelmatig gezien als kleine ergernissen die er in het grotere geheel niet toe doen. En gendermoeheid maakt deze dagelijkse incidenten in wezen onzichtbaar.
Paradox en realiteit
Welke stappen kunnen managers nemen om gendermoeheid te overwinnen en de incidenten in hun organisatie die ongelijkheden creëren en in stand houden te herkennen? Volgens de onderzoeker is het ten eerste belangrijk om de verleiding te erkennen – in een poging te bevestigen dat hun organisatie gelijk is – om gevallen te negeren van dagelijkse ongelijkheden tussen mannen en vrouwen. Managers moeten de paradox en de realiteit erkennen.
Ten tweede moeten managers de erkenning van ongelijkheid gaan zien als een leermogelijkheid, niet als een exercitie om met een beschuldigende vinger te wijzen. Naar zichzelf of naar anderen. In plaats van zich schuldig voelen over het feit dat mensen zich bezighouden met uitsluitingspraktijken, zouden ze creatief na kunnen denken over wat ze anders kunnen doen.
Als ze in de toekomst met een vergelijkbare situatie worden geconfronteerd, hoe zouden ze dan handelen? Sommige managers houden een notitieboekje bij van dergelijke leermomenten en leggen veranderingen in hun gedrag in de loop van de tijd vast. Het opschrijven van wat ze observeren, moedigt zelfreflectie aan en het notitieboekje zelf is een goede herinnering om incidenten op te merken die ze anders niet zouden doen.
Veel vrouwen hebben geavanceerde coping-mechanismen ontwikkeld om de rol die sekse op het werk speelt te negeren
Opmerken
Ten derde moeten manager anderen – zowel mannen als vrouwen – helpen om genderongelijkheid te zien. Kelans onderzoek toont aan dat veel vrouwen geavanceerde coping-mechanismen hebben ontwikkeld om de rol die sekse op het werk speelt te negeren. Evenzo kunnen mannelijke collega’s zich niet bewust zijn van dagelijkse praktijken die bijdragen aan ongelijkheid. Dus zodra managers genderongelijkheid beginnen op te merken, moeten ze anderen erop wijzen en corrigerende maatregelen vergemakkelijken. Als ze bijvoorbeeld merken dat het standpunt van een vrouw tijdens een vergadering wordt genegeerd, kunnen managers haar opmerking versterken en deze aan haar toeschrijven. Of ze kunnen besluiten om een privégesprek te voeren met de persoon die de bijdrage van de vrouw negeerde.
Als managers gendermoeheid erkennen en hun eigen gedrag aanpassen, vergroot dit de kans op bredere verandering binnen organisaties. Het doel zou volgens Kenan moeten zijn om een cultuur te creëren waarin gendergelijkheid openlijk kan worden besproken zonder schuld of schuld toe te kennen, In plaats daarvan kunnen mensen op alle niveaus van de organisatie proactief zijn in het aanpassen van hun dagelijkse gedrag. Totdat we stoppen met het ontkennen van ongelijkheid in onze eigen organisaties, zal het onmogelijk zijn om vooruitgang te boeken.
