Als ze tevreden zijn, werken ze ook harder en met meer plezier. Tenminste, dat wordt vaak over werknemers beweerd, zegt B.T. Dijkstra, directeur van Kecars.
Vaak wordt gedacht dat tevreden medewerkers harder werken en met meer plezier hun werk doen. Persoonlijk welzijn zou dan automatisch voor goede ondernemingsresultaten zorgen. Maar tevredenheid is een "relationeel" begrip.
Ik kan tevreden zijn over mijzelf als medewerker. Medewerkers zijn tevreden over de onderneming waar ze werken. De onderneming is tevreden over ons, medewerkers. Wij zijn tevreden over onze collega's. Onze klanten zijn tevreden over onze onderneming. Tevredenheid is op deze manier te zien als een resultaat.
Tevredenheid wordt gedefinieerd als: tevreden zijn met de wijze waarop de producten of diensten worden geleverd. Uiteindelijk kiezen de medewerkers van een onderneming of zij naar tevredenheid van de onderneming, van collega's of van klanten de producten en diensten willen leveren.
Beloftes
Ondernemingen en instellingen leveren hun klanten producten en diensten. Medewerkers die zich volledig inzetten genoemde producten en diensten naar volle tevredenheid te leveren, kiezen voor de continuïteit van de onderneming. Maar ondernemingen bieden de eigen medewerkers ook vaak onbedoelde mogelijkheden, die de onderneming veel geld kosten zonder dat er een concrete levering van producten en diensten tegenover staat.
Wat bijvoorbeeld te denken van internetgebruik voor privédoeleinden. Afwezigheid door ziekte, terecht of onterecht. Het achterhouden van informatie. Het intimideren van collega's. Of het regelmatig te laat komen op vergaderingen.
Figuur 1: De producten van een onderneming
Een onderneming belooft allerlei zaken, zoals: afspraak is afspraak, transparante besluitvorming, het nakomen van afgesproken arbeidsvoorwaarden, een goede begeleiding en respectvol met elkaar omgaan. Als de onderneming deze zaken niet of nauwelijks nakomt, wordt "de wijze waarop geleverd wordt" zeker niet gestimuleerd. Een dergelijke opstelling van de onderneming kost uiteindelijk veel geld en kan zelfs het voortbestaan van de onderneming op het spel zetten.
Meten?
Het voorgaande impliceert dat het pas zinvol is om tevredenheid te onderzoeken in relatie met de concrete leveringen van producten en diensten. Het meten van "de wijze waarop geleverd wordt" is een meer richtingen verkeer. De medewerkers "beoordelen" de onderneming en de onderneming "beoordeelt" de medewerkers op de vooraf afgesproken te leveren producten en diensten. Zoals in de inleiding is aangegeven zijn er meer beoordelingsrelaties. Dit artikel legt het accent op de genoemde twee.
Een extreem hoge beoordeling door de medewerkers van "de wijze waarop geleverd wordt" kan aangeven dat de onderneming haar medewerkers teveel vrijheid (ook vrijheid is een levering) geeft om te doen en te laten wat zij willen. Een dergelijk onderneming is dan te vergelijken met een "speeltuin". Veel geld wordt dan verspild aan "speeltjes" en zal de continuïteit van de onderneming in gevaar brengen. Medewerkers, die zich niet meer op hun plaats voelen verlaten de onderneming. Meestal zijn dit de medewerkers, die de onderneming het hardst nodig heeft.
Een extreem hoge beoordeling door de onderneming van "de wijze waarop geleverd wordt" kan aangeven, dat de onderneming haar medewerkers tot te grote prestaties dwingt. Dit gaat een korte tijd goed, totdat de beste medewerkers, meestal als eersten, de onderneming verlaten. De onderneming is dan te vergelijken met een Burn out Organisatie.
Methodes van onderzoek:
- 1. Medewerkertevredenheid Onderzoek
Een MTO dat geen rekening houdt met het feit dat tevredenheid een relationeel begrip is, kan de onderneming niet aangeven wat het effect van tevredenheid op de onderneming zal zijn en is een ongenuanceerde bron voor advies. Een hoge mate van "tevredenheid" kan het einde van de onderneming inluiden, zonder dat men zich daarvan bewust is. De consequenties van een "speeltuin onderneming" worden dan bijvoorbeeld niet herkend.
2. De 3600-feedbackmethode.
Medewerkers en onderneming, eventueel aangevuld met externe klanten en leveranciers, beoordelen elkaar primair op de beide resultaataspecten "de wijze waarop geleverd wordt" en "geleverde producten en diensten". Uitgangspunt is de tevredenheid (de wijze waarop geleverd wordt) in relatie tot de concrete geleverde producten en diensten.
– Door de medewerker ervaren redelijkheid tot de wijze van leveren van de geëiste producten en diensten door de organisatie.
– Door de onderneming gevonden redelijkheid tot de wijze van het leveren van de geëiste producten en diensten van de medewerker.
Resultaten komen niet vanzelf
Resultaten zijn het gevolg van de vertrekpunten van medewerkers en onderneming. De vertrekpunten bestaan uit de "bagage" en de "houdingen/attitudes" van medewerkers en onderneming.
Vertrekpunten:
1. Bagage
Onderneming en medewerkers hebben elk hun eigen "bagage".
- Voor de medewerkers zijn dit kennis, ervaring en capaciteiten.
- Voor de onderneming zijn dit al die zaken waar de onderneming voor wil staan.
2. Attitude
Hoe de respectievelijke "bagage" geoperationaliseerd wordt naar de beide resultaataspecten "de wijze waarop geleverd wordt" en "producten en diensten" is afhankelijk van hun respectievelijke houdingen of attitudes.
Figuur 2: De Attitude operationaliseert de Bagage naar de beide Resultaataspecten P&D en T, de harde en zachte resultaten.
Uitvoering
Met behulp van vragen uit de vragenbibliotheek wordt een vragenlijst opgesteld. Elke vraag wordt beoordeeld op een vijfpuntsschaal, waarbij de middelste score (3) steeds de optimale score aangeeft.
Scores lager dan 3 geven aan dat de beoordelaars vinden dat door de ander lager wordt gescoord op basis van wat wederzijds is overeengekomen/beloofd. Scores beduidend hoger dan 3 voor "naar tevredenheid leveren" duiden veelal op het weggeven van marge aan klanten of "hobbyen voor de chef".
De uitkomsten voor de Bagage, Houding/Attitude- en beide Resultaataspecten worden grafisch weergegeven. In totaal worden 3 clusters van grafieken gemaakt.
Bijgaand een voorbeeld van de beoordeling van het resultaat-aspect "de wijze waarop geleverd wordt".
Figuur 3: De beoordelingscurven van het resultaataspect 'naar tevredenheid leveren'.
De blauwe curve is de ‘onderneming beoordeelt medewerkers' curve en de groene curve staat voor ‘medewerkers beoordelen de onderneming'. Uit deze twee curven blijken, dat medewerkers en onderneming elkaar gemiddeld op de eis tot licht boven de eis beoordelen.
De rode curve geeft de collega-collega beoordeling aan. Duidelijk is, dat er "twee" categorieën collega's zijn. Of ze beoordelen elkaar sterk onder de eis of sterk boven de eis wat betreft "naar tevredenheid leveren". De collegialiteit is divers. Interne overplaatsingen of nieuwe samenwerkingsverbanden zijn daardoor mogelijk lastig realiseerbaar.
Door bovenstaande curven te vergelijken met de beoordelingen van de resultaataspectcurven "producten en diensten", wordt invulling gegeven aan de verwachte toekomstige ontwikkeling bij ongewijzigd beleid.
Door de uitkomsten van al de curven met elkaar te vergelijken en te bespreken, werken de onderneming en de medewerkers nu gezamenlijk actief aan continuïteit, vernieuwing en persoonlijke ontplooiing.
