Een beslissing waar zes maanden over wordt nagedacht, wordt in zes minuten gecommuniceerd. Misschien hebben organisaties daarom zoveel last van dwarsliggers, aldus Wim Kieftenbeld.
Het is maar net hoe je tegen een dwarsliggende werknemer aankijkt. Als de dwarsligger dwars ligt om dwars te, liggen dan heb je al snel een probleem en zul je waarschijnlijk altijd het probleem houden. In dit geval maakt het niet uit of iemand expertise heeft. De kans is erg groot dat je er niet meer uitkomt. Je zal maatregelen moeten nemen en dat zijn meestal niet de meest populaire.
Gelukkig zijn dit soort werknemers meer uitzondering dan regel. Vaak is het belangrijk om eerst te achterhalen waar het dwarsliggende gedrag vandaan komt. Is dat geboren uit een bepaalde frustratie? Hoe vaak hoor je niet : "Er wordt toch niet naar ons geluisterd" of "Het is toch al besloten". Dwarsliggend gedrag komt dan voort uit onmacht of het zich niet begrepen voelen.
Verder kun je dwarsliggend gedrag ook uitleggen als een zeer kritische houding. Het verschil tussen dwarsliggend gedrag en een kritische houding is vooral een vertaalslag die bij de manager plaatsvindt. Veel managers vinden kritische medewerkers lastig, omdat ze met hen de discussie moeten aangaan. Managers lopen het gevaar zich kwetsbaar op te stellen, met gevoelsmatig gezichtsverlies als gevolg.
Daarom moet een manager altijd op zoek gaan naar de innerlijke drijfveer van een medewerker. Een manager moet helder en duidelijk de standpunten uiteenzetten en ruimte geven voor discussie. Het zogenaamde dwarsliggende gedrag is vaak de buitenkant, uiteindelijk gaat het om de binnenkant. Dit alles klinkt erg filosofisch, maar als manager zul je ook enige psychologische bagage moeten bezitten. Of je in ieder geval erin moeten verdiepen.
Zes seconden
Je hebt als manager met medewerkers te maken. Zij willen zich over het algemeen graag inzetten voor de goede zaak, zolang er maar helder en duidelijk gecommuniceerd wordt. Het is belangrijk om medewerkers tijdig te betrekken bij genomen besluiten of zelfs ook mee te laten denken. Uiteindelijk neem je als manager de beslissing, maar een medewerker zal het als prettig ervaren als in de uiteindelijke beslissing de kritische (dwarsliggende) argumenten zijn meegewogen.
De volgende opsomming vond ik in mijn studiemateriaal terug. Het gebeurt maar al te vaak dat in veel organisaties de directie zes maanden nadenkt over de strategie. Ze nemen daarna zes weken om het op papier te zetten. Vervolgens overtuigen ze in zes dagen hun staf. Die hebben de nobele taak om in zes uur de boodschap over te dragen aan de "manschappen". Die hebben dan het geluk om het in zes minuten te begrijpen en mogen nog snel in zes seconden vragen stellen. Wellicht hebben daarom veel organisaties last van heel veel dwarsliggers.
Over Wim Kieftenbeld: ooit begonnen als productontwikkelaar met een geregistreerd patent als beloning. Later als international business manager altijd gezocht naar innovaties in de breedste zin van het woord. In mijn huidige rol spin in het web van een interessante en uitdagende organisatie. Innovatie is altijd als een rode loper voor hem geweest.
