Managers zien zichzelf als professionals. De theorie en praktijk verschillen echter wezenlijk. Ondertussen gedraagt de interim-manager zich als de echte professional.
De theorie
De professional kenmerkt zich door het met veel zelfstandigheid en creativiteit uitoefenen van een hoogwaardig specialisme. Hij voelt zich vaak meer verbonden met het vak dan met de organisatie. De professional laat zich niet sturen door eenvoudige managementinstrumenten als organisatiestructuren en -systemen, zoals procedures, richtlijnen, beleid-, planning- en controlecycli. Voor zover de professional zich wél laat aansturen moet die sturing aan de volgende voorwaarden voldoen:
- maken van outputafspraken, die de professional binnen de met elkaar overeengekomen of voor de beroepsgroep geldende kwaliteitsnormen naar eigen inzicht dient te (kunnen) halen;
- voor routinematige zaken opstellen van protocollen, met bandbreedtes waarbinnen output gerealiseerd moet worden;
- hoge drempel bij het toelaten van de professional door het toepassen van strikte selectiecriteria;
- bevorderen en stimuleren van intercollegiale toetsing, intervisie en coaching om de kwaliteit van de output te verbeteren;
- vergroten van de overlap tussen individueel eigenbelang van de professional en de collectieve belangen van de organisatie.
Onder professioneel gedrag wordt verstaan observeerbaar gedrag waarin de normen en waarden van de beroepsuitoefening zichtbaar zijn. Professioneel gedrag komt tot uitdrukking in woord, gedrag en uiterlijk en is van groot belang voor het vertrouwen dat in een beroepsuitoefenaar wordt gesteld.
De professional ziet zichzelf als professional en wil als professional herkend en erkend worden. Hij zal anderen op basis van eigen waarden en normen beoordelen.
De praktijk
In de werkelijkheid is de professionele manager een contradictio in terminis. De manager is de vertegenwoordiger van de organisatie (die hem in die functie benoemd heeft) naar diegenen aan wie hij leiding geeft. De manager is de verpersoonlijking van de doelen, de regels en de cultuur van de organisatie en moet er voor zorgen dat de doelen gehaald worden, de regels nageleefd en de cultuur gehandhaafd blijft. Daarbij maakt hij gebruik van managementinstrumenten zoals organisatiestructuren en informatiesystemen, procedures, richtlijnen, planning- en controlecycli. Alles waar een professional wars van is.
Als de manager zich een professional noemt, dan is managen blijkbaar een hoogwaardig specialisme. Toegegeven, in de meeste organisaties zijn er meer medewerkers dan managers en zo bezien is de manager dus specialer dan de medewerker. Helaas is het maar al te vaak zo dat juist de medewerker die zich na jaren van noeste arbeid en intensieve studie opgewerkt heeft tot professional met een hoogwaardig specialisme gepromoveerd wordt tot manager. Dat verdient nu eenmaal beter en heeft meer status. Het gevoel van professional zijn neemt de nieuwe manager mee, de waan dat hij dat in zijn nieuwe functie is dus ook.
Laurence J. Peter (1919-1990) beschreef in 1969 al het Peter Principle. "In een hiërarchie stijgt elke werknemer tot zijn niveau van incompetentie". Een van de belangrijkste redenen voor de drang van de manager om hogerop te komen ontstaat doordat hij het Peter Principle van toepassing acht op zíjn manager.
De interim-manager
Vanzelfsprekend vindt de interim-manager zichzelf dé professional onder de managers. Zijn Curriculum Vitae bevat een duizelingwekkende hoeveelheid managementjaren ervaring in ontelbare branches en vanuit heel veel verschillende invalshoeken. Of hij is al heel lang gespecialiseerd in één branche met één probleem, al naar gelang de te verkrijgen opdracht vereist. Zijn karaktereigenschappen horen bij een echte professional: zelfstandig, sterk leiderschap, sturen op concrete doelen, drang om te presteren, cultuurveranderaar, crisismanager, motiveren van grote groepen, humor, loyaal, teamplayer en teambuilder. Zijn boodschap voor zijn (toekomstige) opdrachtgever is duidelijk: ik ben professioneler dan alle managers die jij in huis hebt, eigenlijk ook beter dan jijzelf, maar daar hoef je niet bang voor te zijn, ten opzichte van jou ken ik mijn plaats.
Vanuit zijn grote kennis en ruime ervaring heeft de professionele interim-manager ook altijd de behoefte om anderen te coachen en te begeleiden. Binnen zijn opdracht doet hij dat er gratis bij (ach ja, hij kreeg toch al per uur betaald), buiten de opdracht is het een opdracht apart. Hij behandelt degene die hij coacht als een echte professional, met eerbied en respect. Alleen is de gecoachte nog niet zo professioneel als hij. En dus kan die ander veel van hem leren, je hebt nu eenmaal professionals en professionals.
Soms wordt de interim-manager door zijn opdrachtgever aangesproken op de manier waarop hij zijn resultaten behaalt. Daar kan hij dan best kwaad over worden en denken: "ik ben toch ingehuurd om resultaten te bereiken, nou dan?" of "dat is nou precies waarom hier zo weinig bereikt wordt". Maar hij denkt dat alleen, en zegt: "ik zal daar voortaan rekening mee houden" en past zijn gedrag aan. Want bovenal is de interim-manager een echte professional, die de overlap tussen individueel eigenbelang en de collectieve belangen van de organisatie als geen ander begrijpt.
Eerdere bijdragen:
-
Zwartkijkers: beken kleur!
- Onbegrijpelijk
- Leren van de werkelijkheid
- Gelukkig ongelukkig
- De vicieuze cirkel van veranderen
Over de auteur:
Dit Podium-artikel is geschreven door Luc Timmers, verandermanager bij grote (ICT) commerciele bedrijven en overheidsorganisaties, en auteur van onder meer De Lijnmanager en het boek De interimmanager als vriendelijke beul.
Over het podium:
Ook uw visie geven op ontwikkelingen binnen uw vakgebied? Plaats een artikel op MT Podium. Log in op mt.nl/profiel en voeg onder 'activiteiten' uw artikel toe. Interessante bijdragen worden meegenomen in de nieuwsbrief en op home geplaatst. MT Magazine publiceert bovendien periodiek 'Het beste van MT Podium'.
