Geen producten in de winkelwagen.
Viisionairs’, zo worden de medewerkers van Viisi genoemd. Viisi is een jonge praktijk voor hypotheekadvies, dat dit jaar is uitgeroepen tot Best Small Workplace, na drie jaar op rij al te zijn genomineerd als Great Place to Work. Eigenzinnig is het bedrijf: Viisi werkt al sinds een paar jaar als een zelforganiserend bedrijf, en heeft het zogenaamde holacracy-model ingevoerd. In het onderzoek van Great Place to Work viel op dat de Viisionairs zich een ‘team of familie’ voelen, de ervaring hebben eerlijk behandeld te worden, en hun werkomgeving leuk en gastvrij vinden. De verbondenheid tussen collega’s onderling is groot, zo oordeelde de jury.
Volgens mede-oprichter Tom van der Lubbe – een fervent aanhanger van het Rijnlandse organisatiemodel – heeft dat alles te maken met de inspirerende missie van het bedrijf. Die missie van Viisi luidt: de financiële wereld veel beter, duurzamer en meer op de lange termijn gericht te maken. Zodoende wil het bedrijf een omgeving creëren ‘waarin iedere medewerker zijn of haar eigen dromen en “persoonlijke why”, kan verwezenlijken.
Vanwaar die missie?
‘Voor mij is het volslagen logisch. Ik geloof dat elk bedrijf een maatschappelijke verantwoordelijkheid heeft. Immers, alles wat blijvend is in een samenleving wordt gecreëerd door andere mensen: kunst, cultuur, wetenschap… Het bedrijfsleven moet ervoor zorgen dat de middelen er zijn om de samenleving vooruit te helpen, steeds beter te maken. Dat doen bedrijven door belasting af te dragen, en zo de collectieve infrastructuur, onderwijs en zorg te steunen. Maar bedrijven doen dat ook op de werkvloer zelf.’
Welke impact heeft die missie op het dagelijkse werk?
‘Eigenlijk is de basis: Ga fatsoenlijk met elkaar om. Of anders gezegd: behandel anderen zoals je zelf ook behandeld wilt worden, de zogenaamde “gouden regel”. Zo zien wij het doel van ons werk ook: als je iemand anders een financieel product wil verkopen, dan moet je bereid zijn dat zelf ook aan te schaffen. En hoe wij verkopen? Door onszelf te verplaatsen in onze klant: zouden wij zelf ook op deze manier geholpen willen worden? Kun je die vraag bevestigend beantwoorden, dan doe je het goed. Om die reden verkopen wij bijvoorbeeld geen consumptieve kredieten – die helpen je namelijk financieel naar de filistijnen.’
Hoe past het zelfsturend werken bij deze missie?
‘Dat is onze bedrijfscultuur. Wij zien onszelf als ondernemers. Wij willen dan ook een werkomgeving vormen waarbij iedereen zijn persoonlijke why kan verwezenlijken. We willen als ondernemers niet worden gemicromanaged – en dat doen we dus ook niet met anderen. Bij ons geldt: gebruik je gezonde verstand, en als je het niet weet, vraag je een collega’s om advies. Dat basisprincipe begrijpt iedereen en is aanstekelijk. Als je als organisatie immers heel goed weet wat goed en fout is, dan trek je automatisch ook mensen aan die dat onderscheid goed maken. Er worden in menig bedrijf mission statements verzonnen die ergens aan de muur opgehangen, maar niet geleefd worden. Dat werkt contraproductief, omdat de mensen de organisatie er wel aan gaan houden. Wij streven naar een gezonde onderlinge samenwerking en naar maximale feedback. Medewerkers krijgen bij ons daarom geen individuele bonussen.’
Wat heeft u tegen een bonus voor een goede prestatie?
‘Door de hoogte van de beloning van medewerkers los te koppelen van hun prestatie, is het bij Viisi voor iedereen mogelijk om maximaal feedback aan elkaar te kunnen geven. Dat wil zeggen: peer-to-peer-feedback, want de feedback van de mensen met wie je samenwerkt is altijd van betere kwaliteit dan de feedback van leidinggevenden. Het is toch een beetje scheef dat je eerst je leidinggevende feedback mag geven, en vervolgens je leidinggevende bepaalt of je wel of geen bonus krijgt? Voor zinvolle feedback moet elke stimulans tot manipulatief en politiek berekenend gedrag uit het beloningssysteem worden gesloopt. Zo zorg je ervoor dat mensen elkaar helpen omdat ze weten dat dat geen negatieve financiële consequenties voor ze heeft.’
Op basis waarvan bepaalt Viisi de hoogte van de beloning van zijn medewerkers dan wel?
‘Op ervaring. Zo revolutionair is dat idee dus niet – sla de geschiedenis er maar op na. Vakmanschap en ervaring: dat was het principe altijd, en dat is het in veel beroepen nog steeds, maar dat lijkt het bedrijfsleven te zijn vergeten. Uit onderzoeken blijkt dat het voor academische ziekenhuizen, op ministeries, in het onderwijs werkt om per extra jaar ervaring een schaal erbij te doen. In ons bedrijf werkt het ook. Kijk, je moet voorkomen dat je een cultuur krijgt, waarbij mensen die niet functioneren aanblijven. Net zo goed als dat je iemand die weliswaar veel omzet draait, maar slecht is voor de sfeer, ook altijd moet laten gaan. De waarden en normen van de organisatie zijn altijd belangrijker dan de kortetermijnwinst. Als je je mensen op de eerste plaats zet, leidt dat tot de hoogste medewerkerstevredenheid. Op grond van onze maximale medewerkerstevredenheid hebben wij de titel Best Workplace overigens gewonnen.’
Dat vraagt om veel vertrouwen in de organisatie.
‘De basisspelregels in een bedrijf moeten kloppen. De eerste behoefte van mensen is de zekerheid dat de waarden en normen in de organisatie worden gehandhaafd. Wat de beloning betreft, bij ons krijg je net zo goed betaald als de beste 20 procent van je peer group. Vinden medewerkers dat ze elders meer zouden verdienen, dan kunnen ze dat melden en controleren wij dat. Wij hebben twee keer op basis van dergelijke meldingen de salarissen van de desbetreffende medewerkers verhoogd – en die van hun collega’s in dezelfde rol. Het feit dat we die regel hadden gesteld en vervolgens ook nageleefd: dat werd het meest gewaardeerd. Zo zie je maar hoe diep die scepsis vaak zit. En het is zo simpel: just walk the talk.’
