Na zijn boek over Het Nieuwe Belonen, heeft organisatiepsycholoog Kilian Wawoe nu een boek geschreven over het nieuwe beoordelen. In Performance management in een agile werkomgeving, dat hij met Maud Schaapveld en Rutger Verbeek schreef, betoogt hij dat het klassieke beoordelen op de schop moet. Onlangs organiseerde onderzoeksbureau Great Place To Work een uitverkochte inspiratiesessie met Wawoe, die ooit ABN AMRO verliet uit onvrede over de heersende bonuscultuur, over dat thema, samen met hypotheekadviesketen Viisi. Dat bedrijf kent geen traditionele managementlagen en functieomschrijvingen, maar werkt met het zelf-organisatiemodel Holacracy, waarin zeggenschap is verdeeld over de hele organisatie door middel van autonome rollen. Viisi heeft het beoordelen en belonen volledig van elkaar losgekoppeld.
Wawoe en Marc-Peter Pijper, die bij Viisi met twee collega’s het nieuwe belonings- en beoordelingsmodel ontwikkelde, vertellen hoe het dan wel moet: beoordelen.
Wat is er mis met het beoordelingsgesprek?
Wawoe: ‘Performance management is de V&D van de HR-wereld. Traditionele beoordelingsgesprekken vervullen meerdere functies die in conflict met elkaar staan. De manager die een beoordelingsgesprek voert met zijn mensen, is rechter én coach tegelijk. Hij steunt en stimuleert zijn mensen, maar moet ze tegelijk kunnen afstraffen. Dat is een ongelukkige combinatie – en feitelijk weten we dat al sinds de jaren zestig. Nog voordat performance management als methode massaal werd omarmd, waarschuwden de onderzoekers Meyer, Kay en French in 1965 in Harvard Business Review dat managers hun mensen niet tegelijk kunnen beoordelen en coachen.
Uit ander onderzoek, dat dateert van 2000, van onderzoekers Mount, Scullen en Goff, bleek een groot verschil in perceptie tussen leidinggevenden en collega’s. Zij lieten in 4.492 leidinggevenden beoordelen door telkens twee van hun bazen en vijf andere collega’s. Vervolgens gingen ze aan het rekenen met de verschillen. Zo blijkt dat de beoordeling die werknemers krijgen voor rond de 20 procent afhankelijk is van de geleverde prestatie. En voor ruim 60 procent van degene die jou je beoordeling geeft. Performance management is dus vooral impression management, een notoir oneerlijk proces dat met veel ruis gepaard gaat en bovendien frustratie veroorzaakt. En dan kost het de organisatie ook nog veel tijd en geld. Dus moet je je afvragen: moet het niet anders?’
Pijper: ‘De kernvraag achter performance management is: hoe kun je je teams maximaal laten presteren? Het leuke is dat Google vanaf 2012 onder de naam Project Aristotle onderzoek heeft gedaan naar teams die topprestaties leveren. Wat bleek? Meer nog dan de samenstelling van het team, de capaciteiten van de teamleden, hun ervaring of de manier waarop het besluitvormingsproces is vormgegeven, is psychologische veiligheid – professor Amy Edmondson noemt het “psychological safety” – bepalend voor het succes van teams.
Als mensen zich veilig voelen, ontstaat de vrijheid om feedback te vragen en te geven. In een veilige omgeving word je bovendien voor je werk gewaardeerd. Dat werkt alleen goed als het horizontaal gebeurt. Peer-to-peer-feedback ontstaat vanzelf in zelforganiserende structuren als de onze.
Organisaties willen tegelijk zeker stellen dat hun mensen optimaal presteren. Is dat niet redelijk?
Wawoe: ‘Als je als manager de controle wil vasthouden, dan moet je mijn boek niet lezen. Wil je in je mensen investeren en ze niet demotiveren, dan moet je je in deze materie verdiepen. Dan ontdek je ook dat de manieren waarop menselijke prestaties worden gemeten, veel te simpel zijn. Neem een hypotheekadvies – de ene consultant van Viisi kan misschien vijf klanten meer hebben geholpen dan zijn collega, maar wat zegt dat? Is een salesprestatie leidend? Ik kan vanuit mijn ervaring zeggen wat die saleskanonnen met de bank hebben gedaan.’
Pijper: ‘Als je wilt dat teams optimaal presteren, dan moet je een omgeving creëren waarin demotivatie weggenomen wordt en intrinsieke motivatie de ruimte krijgt. Creëer dus een omgeving waarin collega’s samen vanuit hun eigen sterktes aan de slag gaan en elkaar helpen – dat leidt tot topprestaties. De beoordeling van prestaties bespreek je als collega’s in je team, daar waar het echte werk plaatsvindt.’
Verplaats je door de beoordeling door managers af te schaffen diezelfde ruis niet gewoon naar de werkvloer?
Pijper: ‘Omdat onze teams zelf hun doelen stellen, en daar rollen met expliciete verantwoordelijkheden bij bedenken en omdat ze zelf verkiezen wie die rollen verdeelt, kunnen ze elkaar daar eenvoudiger op aanspreken. Feitelijk spreken we met elkaar over wat eenieder van de rollen verwacht. Zo scheiden we de persoon van de beoordeling. Dat creëert een veilig gevoel.’
Wawoe: ‘Ik verwacht niet dat grote organisaties het probleem moeten oplossen door ook een holacracy te worden. Maar ook als je geen holacracy hebt, kun je stappen in de goede richting nemen. In 2008 pleitte ik bij ABN AMRO voor het staken van performance management. Pas negen jaar later is dat gerealiseerd – al twee jaar worden bij ABN AMRO geen beoordelingsgesprekken meer gevoerd.
Ik raad alle managers aan om beoordelingsschalen die een cijfers of categorisering geven aan de prestatie van individuen te negeren. Stop daarmee. Wat je wel moet doen? Maak er een peer-to-peer-reflectie van. Ik vermijd het woord feedback, want dat gaat ervan uit dat een individu in staat is om jouw prestatie aan de hand van een objectieve norm te beoordelen. Ik geloof dat er slechts waarnemingen zijn. Daarop reflecteren is zinvol.’
Hoe voorkom je ruis bij het nieuwe beoordelen?
Wawoe: ‘Als er dan toch een rechter nodig is, die een oordeel moet vellen over de prestatie van een werknemer, laat het dan op zijn minst een meervoudige kamer zijn. Laat dan op één plek in de organisatie alle nodige informatie samenkomen. Bijvoorbeeld van wat klanten, collega’s en leidinggevenden van een medewerker vinden. En laat vervolgens een talentboard oordelen over het salaris. Iemand van HR kan bijvoorbeeld in de rol van het openbaar ministerie dat salaris vergelijken met de gemiddelden in de organisatie om scheve verhoudingen te voorkomen. Ook dat systeem is niet perfect, maar door het professioneel in te richten, houd je iedereen wel scherp.’
Pijper: ‘Als je op basis van de wetenschap er vanuit kunt gaan dat mensen in een team samen de beste performance bereiken, waarom zou je iedereen dan niet gewoon jaarlijks een vaste salarisverhoging geven? Dat is precies wat wij bij Viisi doen en het functioneert uitstekend. Pas als salaris op de achtergrond staat, kunnen de teams, zonder ruis, optimaal aan de slag om doelen te halen. Onze ervaringen, met onderbouwing van wetenschappers als Wawoe, delen wij in workshops voor geïnteresseerde bedrijven. Om die reden kloppen nu ook grote partijen bij Viisi aan. Logisch – ieder bedrijf wil toch maximale teamprestaties bereiken, ongeacht de grootte?’
