'HR-beleid nieuwe stijl: koop een startup' kopte MT op 18 mei in een artikel van Ewald Smits. Het artikel bleek gebaseerd op een artikel dat een dag eerder in de New York Times was verschenen met de kop 'For buyers of web start-ups, quest to corral young talent'.
En eerlijk gezegd is het artikel van Miguel Helft in de NY Times interessanter dan de samenvatting in MT, in ieder geval voor HR-professionals. Het artikel in de NY Times wijst de jacht naar talent in Silicon Valley aan als belangrijkste drijfveer achter de overname van startups. Het gaat de overnemende bedrijven vaak niet om de producten of diensten van de startup, maar om de talenten van de medewerkers. Deze talenten hebben hun rendement bovendien bewezen in de succesvolle diensten of producten.
Waarde per hoofd
Het woord waarmee deze ontwikkeling wordt aangeduid op de technology blogs is: acqhired. De acquisitie van talent wordt dus gecombineerd met de inhuur ervan. De waarde van deze inkoop van talent wordt afgerekend per hoofd, per talent. Vaughan Smith, director corporate development van Facebook, doet in het artikel de prijs voor een engineer uit de doeken: tussen 0,5 en 1 miljoen dollar. De prijs van de overname, vaak in de vorm van aandelen, wordt meestal verdeeld tussen de oprichters van de startup, medewerkers en investeerders.
Het artikel in de NY Times is uitermate interessant, zeker gezien het inzicht dat we krijgen in de afwegingen van Facebook. “This is another vehicle to satisfy the insatiable quest for talent,” zegt een van de geïnterviewden. Facebook heeft een reeks van overnames gedaan en in vrijwel alle gevallen zijn de producten van de startups gesneuveld.
We wilden Bret
Het was Facebook dus duidelijk om te talenten, om de mensen met kennis, vaardigheden en ervaring te doen. Vooral de combinatie van creativiteit en ondernemerschap is erg gewild. Daarnaast ziet Facebook deze overnames als een manier om de eigen startup-cultuur levend te houden.
Een voorbeeld van zo’n overgenomen startup is FriendFeed. Facebook nam 12 medewerkers van deze onderneming over, waarvan er momenteel nog 8 werken bij Facebook, waaronder de belangrijkste. Een jaar geleden had Zuckerberg, CEO van Facebook, al verteld in een interview: “We really wanted to get Bret”.
HR nieuwe stijl?
Het is wel de vraag of je deze ontwikkeling samen moet vatten met de kop ‘HR-beleid nieuwe stijl’, zoals MT doet. Je zou het ook kunnen zien als een verschuiving in focus van de HR-professional. Die was (en is) gewend te spreken over in-, door- en uitstroom van medewerkers, maar het lijkt nu veel meer te gaan om de ontwikkeling van kennis en het spotten van talent. De vraag waar de HR-professional een antwoord op moet geven, verandert dan van “Waar haal ik de mensen vandaan?” naar “Hoe kan ik beschikken over de benodigde talenten?”
In-, door- en uitstroom, maar dan anders
Het traditionele werven & selecteren om medewerkers te laten instromen past daar niet bij en zal zich verbreden naar diverse, elkaar aanvullende vormen:
- In dienst nemen, de geld-voor-werkovereenkomst zoals we die al langere tijd kennen;
- Inhuren, in allerlei constructies, van detachering tot freelance;
- Inkopen (of zoals de NY Times het noemt: acqhired) van bewezen en ervaren talenten, waarbij de geld-voor-werkovereenkomst naast een aandelenpakket een onderdeel van de afspraken kan zijn.
In al deze instroom-vormen gaat een traditioneel doorstroom-thema als opleiden, en vooral het overdragen van kennis en ervaring op de werkvloer, een rol spelen. Door de focus op talent en het belang van leren wordt het verschil tussen instroom en doorstroom steeds minder relevant.
Talentenmakelaar
Wat steeds interessanter wordt is de uitstroom te onderzoeken, zodat je weet waar je eigen talenten heen gaan. Welke organisaties hebben belangstelling voor de talenten van jouw onderneming? Waar stromen jouw mensen heen en wat zegt je dit? De HR-professional moet zich dus een beeld vormen van de hele talentenmarkt en de (corporate) recruiter is eigenlijk vooral een talenten-inkoper of zelfs een talenten-makelaar.
Talentenmakelaar of Chief Cloud Officer?
In zijn artikel Recruitmentmanager als Chief Cloud Officer? schetst Hugo-Jan Ruts een herkenbaar praktijkvoorbeeld. Het betreft de inhuur van ‘externen’, waarvan de afdeling Inkoop een beter overzicht heeft dan de HR-afdeling. Dit voorbeeld leidt tot zijn voorstel om het totale potentieel aan mensen te zien als een cloud. De cloud staat voor hem synoniem met een enorm arbeidspotentieel, een potentieel dat je in kaart moet brengen en waarmee je contact moet houden. Hij schetst naar mijn beleving terecht dat dit iets is dat je er niet zomaar even bij doet. Dat vraagt kennis, communicatie, vaardigheden en focus.
Focus op de talentenmarkt
Van arbeidsmarkt naar talentenmarkt
Zowel het praktijkvoorbeeld van Hugo-Jan als het artikel over acqhiring door Facebook in de NY Times laten zien dat de focus aan het verschuiven is van arbeidsmarkt naar talentenmarkt. Dit betekent dat allerlei grenzen binnen organisaties vervagen, niet alleen die tussen in-, door- en uitstroom maar ook tussen HR, Inkoop, Marketing en Communicatie. En eigenlijk is niet eens meer aan te geven waar ‘binnen’ ophoudt en ‘buiten’ begint. Dat vraagt een professionele bijdrage van HR, waarbij de insteek vaker dan voorheen strategisch zal zijn. Daarvoor moet je wel de traditionele instrumentele focus op je in-, door- en uitstroominstrumenten loslaten. Het gaat immers om de talenten in (de context van) jouw onderneming.
Over de auteur: Arjan Hamberg is strategisch adviseur HR(D) van Lumax Producties
Over het Podium: Ook uw visie geven op ontwikkelingen binnen uw vakgebied? Plaats een artikel op MT Podium. Log in op mt.nl/profiel en voeg onder 'activiteiten' uw artikel toe. Interessante bijdragen worden meegenomen in de nieuwsbrief en op home geplaatst. MT Magazine publiceert bovendien periodiek 'Het beste van MT Podium'.
