Geen producten in de winkelwagen.
Steeds meer leiders realiseren zich dat hun organisaties geen toekomst hebben als ze geen positieve bijdrage leveren aan de maatschappij. Ze doen dan ook hun best om waarden waar ze belang aan hechten publiekelijk te delen. Dit helpt hen om zinvolle bedrijfsdoelen te definiëren, klanten aan te spreken en een aantrekkelijke werkgever te zijn voor een nieuwe generatie werknemers die niet alleen geld wil verdienen, maar graag ook een zinvolle bijdrage levert.
Het betekent dat leiders de neiging hebben zich te concentreren op waarden die bewust worden omarmd en gedeeld in hun organisaties, zoals duurzaamheid of diversiteit en inclusie. Wat zij zich niet realiseren is hoe zeer hun persoonlijke onderbewuste waarden van invloed zijn op hoe ze plannen maken, beslissingen nemen en hun doelen bereiken. Deze onderbewuste waarden hebben direct invloed op de te vormen strategieën en tactieken van organisaties.
De Duitse onderzoekers Philip Meissner en Torsten Wulf stellen in een artikel op MIT Sloan Management Review dat onze persoonlijke waarden tot de belangrijkste drijfveren van onze strategische beslissingen behoren. Hoewel bewuste waarden duidelijk kunnen worden verwoord door de CEO of andere leiders, worden onze persoonlijke onderbewuste waarden vaak niet erkend. Terwijl het erkennen van onze particuliere waarden cruciaal is. Zolang waarden impliciet zijn, kunnen we onze vooroordelen niet herkennen en eraan werken.
Zolang waarden impliciet zijn, kunnen we onze vooroordelen niet herkennen en eraan werken
Tegengestelde waarden
Meissner en Wulf stellen dat de onderbewuste waarden van leiders in het bijzonder drie aspecten van hun strategische besluitvorming beïnvloeden: hoe en waar ze hun bedrijf laten groeien, hoe open ze staan voor nieuwe ideeën en nieuwe manieren om problemen op te lossen, en hoe ze met mensen omgaan. Binnen elk van deze gebieden neigen individuen doorgaans naar een van de twee tegengestelde waarden.
Onze persoonlijke houding ten opzichte van groei wordt bepaald door de mate waarin we veiligheid waarderen of risico’s omarmen. Ben je zeer risicomijdend of kun je een flink portie onzekerheid aan? Houd er rekening mee dat er een significant verschil is tussen zeggen dat we van risico’s houden en daadwerkelijk risico’s nemen.
Onze openheid voor nieuwe ideeën en processen wordt beïnvloed door de vraag of we leren of weten waarderen. Zijn we bereid om nieuwe manieren te accepteren om huidige problemen op te lossen, of houden we vast aan wat we weten dat in het verleden heeft gewerkt? En, nog belangrijker, hoeveel waarderen we de intellectuele ontwikkeling van onszelf en ons team?
Hoe we omgaan met mensen is gebaseerd op of we van het debat houden of de voorkeur geven aan harmonie. Onderdrukken we kritische standpunten om de harmonie in het team te bewaren? Onze neigingen in deze gevallen laten ook zien met wat voor soort mensen we het liefst werken – degenen die meer confronterend zijn of degenen die meer conformistisch zijn.
Onderbewuste waarden identificeren
Leiders die hun onderbewuste waarden willen herkennen en begrijpen, moeten met open vizier in de spiegel kijken. De onderzoekers werpen een reeks vragen op die hierbij kunnen helpen: Als het gaat om persoonlijk beleggen, zet je je spaargeld in op risicovolle aandelen of kies je eerder voor een veilig fonds? Het antwoord op deze vraag kan een indicatie zijn van je neiging te focussen op groei. Hou je van een goede discussies of vind je die interactie met mensen maar stressvol? En vertrouw je liever op bestaande kennis of neig je meer naar het ontwikkelen van nieuwe ideeën? En stel je eens voor dat je met pensioen bent: ben je meer geïnteresseerd in het vinden van manieren om je expertise te delen of in het aanmelden voor lessen om over een nieuw onderwerp te leren? De antwoorden op deze vragen bieden een startpunt om beter te begrijpen naar welke van de tegengestelde waarden we neigen op elk van de drie gebieden: groei, ideeën en mensen.
Hoe onze waarden strategie bepalen
We nemen honderden beslissingen, groot en klein, die onze onderbewuste waarden weerspiegelen. Of we nu beslissen hoe hard we innovatie nastreven, hoeveel risico we bereid zijn te accepteren of hoe we nieuwe markten betreden, in al deze situaties bepalen onze waarden onze keuzes. Vaak zonder dat we ons daarvan bewust zijn, stellen de onderzoekers. Het bevorderen van veiligheid of het omarmen van risico’s zal bijvoorbeeld leiden tot drastisch andere strategische keuzes. Wanneer we neigen naar risico, zullen we eerder geneigd zijn nieuwe kansen te verkennen en een grotere impuls te geven aan innovatie of zelfs disruptieve projecten. Wanneer ons waardesysteem meer gericht is op veiligheid, zullen we kiezen voor een stabielere weg naar groei en kiezen voor meerdere kleinere projecten om risico’s in evenwicht te brengen.
‘Wanneer ons waardesysteem meer gericht is op veiligheid, kiezen we eerder voor een stabielere weg naar groei’
Wanneer onze waarden meer neigen naar weten dan naar leren, waarderen we de status quo, zowel op het terrein van onze eigen ontwikkeling als die van ons team, stellen Meissner en Wulf. In plaats van nieuwe technologieën, processen of managementpraktijken te onderzoeken, houden we liever vast aan wat we weten. Aan de andere kant, als we leren waarderen, zullen we een omgeving creëren waarin nieuwe ideeën vrijelijk kunnen stromen, rekruteren we mensen met nieuwe ideeën en is de ontwikkeling en groei van onze mensen een natuurlijke prioriteit. Deze waardedimensie kan dus ook bepalend zijn voor hoe we innovatie benaderen en hoe open we staan voor verandering.
Wat betreft onze waarden ten opzichte van mensen, betekent een neiging tot diversiteit dat we discussies en verschillende meningen waarderen. Ze stellen ons in staat te experimenteren en het leidt tot betere resultaten in het team. Als ons waardesysteem daarentegen de voorkeur geeft aan harmonie, zullen we een homogener team creëren, waarin snelle discussies de norm zijn en besluitvorming is uitgelijnd. Bij het opstellen van een strategie kunnen homogene teams minder openstaan voor nieuwe trends en ontwikkelingen en dus neigen naar een stabielere strategie.
Dus hoe meer onze oriëntatie neigt naar risico, leren en debat, hoe meer onze strategie zich zal richten op dynamische aanpassing en innovatie, terwijl hoe meer we neigen naar veiligheid, kennis en harmonie, hoe meer onze strategie een meer consistente en langetermijn oriëntatie zal bevorderen.
Persoonlijk versus corporate waarden
Het is cruciaal dat de bewuste persoonlijke waarden van leiders in lijn zijn met de verklaarde waarden van hun organisatie. Maar om organisatiedoelen te bereiken moeten hun onderbewuste waarden hier ook bij aansluiten. Zonder die afstemming kunnen de waarden van de leider het bedrijf bij elke belangrijke beslissing die wordt genomen in een ongewenste richting drijven. Meestal gaan we ervan uit dat de waarden van leidinggevenden in overeenstemming zijn met de doelstellingen van hun bedrijf. Maar vaak is dat niet het geval, menen de onderzoekers, en het is moeilijk om daar iets aan te doen. Waarden zijn namelijk hardnekkig. En bovendien zijn veel mensen zich niet eens bewust van hun onderbewuste waarden of hebben ze niet nagedacht over hoe ze hun beslissingen en strategieën beïnvloeden.
Als leidinggevenden moet je voldoende inzicht hebben of ontwikkelen in je eigen onderbewuste waarden om ze te begrijpen en soms terzijde te schuiven. Jouw onbewuste waarden resoneren namelijk door de gehele organisatie. Het heeft niet alleen impact op je beslissingen, maar ook op de cultuur die je creëert en de mensen die je om je heen verzamelt.
