Geen producten in de winkelwagen.
TWEEDE MOEDERTJE | Geef anderen de ruimte om voor zichzelf op te komen
‘Geboren in Dalfsen, opgegroeid in Meppel, ben ik de oudste van vier kinderen. Een typisch oudste kind ook, zo’n beetje de tweede moeder van ons gezin. Losbandigheid was bij mij ver te zoeken, ja, een tikje saai was ik wel. Altijd zorgen dat de boel thuis liep, mijn zusjes en broertje beschermen. Ik moet een jaar of zes, zeven zijn geweest toen ik onze oppas erop wees dat het wasmiddelenkastje openstond. Al die flessen met giftige stoffen, dat was toch gevaarlijk? Ze negeerde mijn opmerking volledig, waarna ik mijn broer en zusjes naar de schuur begeleidde omdat het daar veilig voor hen was.
Ik nam het sowieso snel voor een ander op, ook op school. Kletsen tijdens de les was ongeveer het meest aanstootgevende wat ik deed en op een dag werd niet ik, maar mijn vriendinnetje eruit gestuurd. Totaal onrechtvaardig, vond ik, dus ik greep mijn tas en liep met haar mee naar de conrector, Adriaan Miltenburg. Ook onze leraar geschiedenis, een inspirerende man die niet alleen geweldig kon vertellen, maar je met zijn vragen ook aan het denken zette.
Daar zat ik, vurig stak ik van wal totdat hij me rustig onderbrak: “Nadine, sorry, maar ik begrijp nog steeds niet waarom jíj hier zit. Weet je wat ik vermoed? Dat jij je vriendin niet voldoende vertrouwt om voor zichzelf op te komen.” Zo, die zag ik niet aankomen. Hij had gelijk, vanuit mijn beschermende modus ontnam ik haar de kans om zichzelf te handhaven. Later in mijn werk heb ik nog regelmatig met deze les ‘gespeeld’. Bewust mensen voor de spuit zetten, maar ze daarin wel vertrouwen. In dat evenwicht groei je.’
KRANTENBEZORGER | Geef toe als je er een zooitje van maakt
‘Toch had dat zorgzame, beschermende ook een andere kant: ik was jong on my own en daardoor voel ik me snel comfortabel als ik op mezelf ben aangewezen. Hoe gek het ook klinkt, ik ben geboren met twee sterke benen en een oervertrouwen, een van de waardevolste dingen die je in het leven kunt krijgen. Snel mijn eigen geld verdienen, dat was voor mij dé metafoor voor onafhankelijkheid. Talloze bijbaantjes had ik – achter de balie, achter de bar – maar het begon met een krantenwijk. Een klein meisje en een veel te zwaar beladen fiets.
Mijn eerste ronde was op een zaterdagochtend, twee fietstassen vol met de weekendeditie van De Telegraaf. Halverwege mijn adressenlijstje bekroop me een onbestemd gevoel, waarom bleven mijn tassen zo vol? Bleek dat ik slechts een halve krant in de brievenbussen had gegooid. Terug dus. Deur voor deur, glurend in de brievenbussen naar welk deel ik erin had gegooid. Sommige mensen stonden me woest op te wachten, scheldend.
Geef het gewoon toe: sorry, I fucked up
Het was mijn eerste ervaring met ontevreden klanten, en een vormende vooral. Meteen gaf ik toe dat het mijn super- superstomme fout was. Fouten maken mag, want je leert ervan, maar alsjeblieft, kom bij mij nooit met een leuterverhaal aanzetten en geef het gewoon toe: sorry, I fucked up. Ook bij Knab brengen we dat in de praktijk. Maak je een fout, bel de klant op, leg het uit en los het op.’
Lees ook: De route naar de top van Annemarieke de Haan (Unilever): ‘Mijn perfectionisme zat me in de weg’
STAGIAIR ABN AMRO IN URUGUAY | Niet luisteren + ongevraagd advies = landt niet
‘Mijn vader had een drukke baan bij ABN AMRO en was weinig thuis. Mijn definitie van succes hing ik op aan wat hij deed, ik keek enorm naar ‘m op. Was altijd op zoek naar zijn erkenning en waardering, want die verlang je het meest van de persoon die er het minst is. Je zou denken dat dit dé reden was dat ik in de bankenwereld terecht ben gekomen, maar nee, niet bewust – hoewel het dankzij mijn vader wel vertrouwd aanvoelde.
Tijdens mijn studie Bedrijfskunde in Rotterdam groeide mijn onafhankelijkheidsdrift verder. Met ons gezin kwamen we nooit verder dan Zeeland, maar ik wilde meer, de wijde wereld in. Liep internationale stages voor Heineken in Parijs, voor Deloitte in Roemenië en ja, ook voor ABN AMRO, in Uruguay. Daar werkte een receptionist die klaagde en klaagde – ze was zo druk, ze trok het niet meer. Ik liep een dag met haar mee en concludeerde dat ze met één simpele aanpassing in haar systematiek zeeën tijd kon winnen.
Bijna triomfantelijk legde ik mijn idee uit. Ze reageerde enthousiast, maar ging gewoon op de oude voet verder. Verbaasd polste ik bij mijn baas, waarop hij lachte: “Nadine, heb je het niet door? Ze wil helemaal geen oplossing, alleen gehoord worden en een schouderklopje. Gewoon wat vaker een rondje lopen en luisteren. That’s it.” Serieus, aan dit platte voorbeeld heb ik in mijn carrière zo veel gehad.’
MANAGEMENT TRAINNEE IN AMERIKA, ING | Help anderen om succesvol te zijn
‘In 2004 zat ik in de tweede track van het global trainee program van ING, standplaats: Atlanta, Amerika. Ik werkte er nog maar kort toen ik een collega belde met een verzoek om informatie. “Wanneer wil je het hebben?”, vroeg hij. “Vanavond, of is morgenochtend vroeg genoeg?” Hoor ik het nou goed, dacht ik. Voor het eerst werd er een pijnlijke schijnwerper gezet op de cultuur waaraan ik gewend was, de Nederlandse. De cultuur van ‘wordt moeilijk, want…’, de cultuur van vijf keer erachteraan bellen.
In Amerika ontdekte ik de mindset van snelheid en positiviteit
Daar, met de telefoon in mijn hand, maakte ik kennis met de omgekeerde insteek: hoe kan ik jóu helpen om succesvol te zijn? In Amerika ontdekte ik de mindset van snelheid en positiviteit. Een verademing. En belt die collega jou twee dagen later met een vraag, dan schiet ook jij automatisch in de servicestand, zodat híj lekker kan doorpakken. Die wisselwerking en energie, die zijn goud waard.’
Lees ook: De route naar de top van Steven van der Heijden (Corendon): ‘Ik was een ongelooflijk irritant kind’
PROGRAM DIRECTOR GREENFIELD, ING RETAIL UKRAINE | Leer terugveren na tegenslag
‘Ik was eind twintig toen ik, voor mijn gevoel, ‘gesommeerd’ werd bij de groepsdirectie van ING. Ze hadden me op het oog voor een andere functie, businessmanager. Niets voor mij, zittend op het rode pluche op het hoofdkantoor, laat mij maar aan de bal zijn. Dat liet ik in het gesprek ook duidelijk merken. “Nou, dan heb ik nog wel wat anders voor je,” lachte hij. “Oekraïne. Een bank opzetten.”
Het bevestigde mijn geloof in de ‘wet van Sinterklaas’: anderen weten alleen wat je wilt als je je wensen uitspreekt – denk nooit dat ze in je hoofd kunnen kijken. Twee weken later landde ik op Kiev, met één koffer en een handjevol Russische woorden, gretig naar het avontuur. Dat avontuur kwam er zeker, maar bleek ook een spiegel. Een kritische, vooral. Al mijn verhalen over dat ik geen mensen nodig had, dat ik zo onafhankelijk was – ze brokkelden ter plekke af.
Buiten het werk om zat ik alleen in mijn appartement, in een kale stad waar ik met niemand kon optrekken. Door de taalbarrière kreeg ik met locals geen verbinding, maar met de sherry drinkende expatvrouwen van vijftigplus had ik als 29-jarige single ook geen aansluiting. Ik stortte me maar volledig op het werk, een dankbare elixer om de leegte op te vullen en mijn eenzaamheid te ontkennen.
We werden teruggehaald, het feest was voorbij
Gelukkig was de job ongekend gaaf, wat een thrill. Onder extreme tijdsdruk gingen we een jaar later live. We voelden ons helden, er sloop zelfs enige arrogantie in onze onoverwinnelijkheid. De eindklap kwam dan ook keihard aan. De groei ging geweldig totdat Lehman Brothers omviel en de financiële wereld in de brand vloog.
We werden teruggehaald, het feest was voorbij. Ja, ik begreep het wel, maar ik was vooral gefrustreerd. Het is net als bij de derde wet van Newton: als je op volle vaart doordendert kun je niet ineens stoppen. Dan beland je in een vreemde tussenwereld, een schijnwerkelijkheid, zoals in het boek De trein der traagheid van Johan Daisne.
Mijn tijd in Oekraïne leverde me twee waardevolle lessen op. Eén, juist met een kleine groep kun je je dromen realiseren en twee, alles is relatief. Je kunt alles geven wat je in je hebt, volledig in het moment opgaan, maar uiteindelijk gaat het erom hoe je met tegenslag omgaat. Kun je jezelf herpakken en de lessen omarmen?’
DEPUTY DIRECTOR MIDCORPORATES ROTTERDAM, ING | Stap op als je ergens niet gehoord en gezien wordt
‘Ik heb pas het gevoel dat ik leef als ik iets toevoeg, zoals ik in Oekraïne ervaarde. Terug in Nederland werkte ik aan de samenvoeging van Postbank en ING, waarna het ‘opportuun’ leek om door te stoten naar een managementrol. Geen zin in, voor je het weet zit je in zo’n verstikkende ratrace naar nog meer invloed. Terug naar de klantbediening, naar de essentie, dat wilde ik. In Rotterdam kwam ik binnen met een mindset van groei, maar ik stuitte tegen een potdicht leadership aan, een oude, behouden club, vastgeklonken aan de status quo.
Pas na vier maanden had ik een gesprek met mijn baas. Ja, ik voelde de signalen wel, maar ik drukte ze weg, hengelend naar erkenning en acceptatie bleef ik ideeën pitchen. Om de markt actiever te bewerken, om beter samen te werken, om een ‘red button’ op de werkvloer te introduceren voor snelle hulp van het leadership. Er was geen enkele voedingsbodem voor. Deze periode groeide uit tot de ongezondste in mijn carrière, nog nooit was ik zo slank.
Het is slopend om ergens te werken waar je er niet toe doet
Het is slopend om ergens te werken waar je er niet toe doet, maar ik moest dit blijkbaar eerst diep doorvoelen voordat ik de moed had om te stoppen. Doodongelukkig en klaar met de echo van mijn eigen gezeik – met klagen kom je nergens – stapte ik na tweeënhalf jaar op.
Sindsdien voel ik me echt vrij, ja, dat klinkt zwaar, maar ik doe nu alleen maar werk waar ik volledig achter sta en lever daar ook nooit, nóóit meer op in. Zocht ik jarenlang erkenning van de mensen om me heen, nu is mijn grootste erkenning dat je met een goed team prachtige dingen kunt maken.’
CEO KNAB | De grootste battle voer je meestal met jezelf
‘2019, een hotelkamer in Gent. ‘Wat ben ik hier in hemelsnaam aan het doen?’, vroeg ik mezelf af terwijl ik die kille, lege kamer rondkeek. Weer op pad in mijn eentje, zonder mijn gezin (Nadine en haar vriend hebben vier kinderen – red.). En hoewel ik me bij ING in al die zeventien jaar geen seconde verveeld heb, bekroop me het gevoel dat het best ongezond is om zo lang bij één werkgever te zitten.
Niet veel later werd ik gebeld. Knab zocht een nieuwe ceo. Wauw, een fully client centric startup, onderweg naar scaleup. Hierin komt voor mij alles samen, hoewel op de achtergrond toch dat stemmetje van de twijfel klonk: zouden ze me wel accepteren? Ik voldoe nou niet bepaald aan het beeld van de standaard bank-ceo. Maar de grootste battle voer je meestal met jezelf, zo ook nu.
Bij mijn start volgde ik het advies op van een van mijn vorige managers, Claire de Lange. Hold your horses. Start langzaam op, voel de puls van de organisatie, observeer en luister. Dus dat deed ik die eerste maanden. Vlak nadat corona was uitgebroken had ik mijn beeld rond: het bedrijf was net een ingezakte sporter. Te hoge kostenstructuur, te veel afdelingen, te diffuse verantwoordelijkheden.
Ik had niet zien aankomen dat ik medewerkers vanachter de webcam moest ontslaan
Ik voelde me zeker genoeg om de adviesaanvraag voor een reorganisatie in te dienen, maar ik had natuurlijk niet zien aankomen dat ik medewerkers vanachter de webcam moest ontslaan. Nee, bang was ik er niet voor – bij ING had ik al drie grote reorganisaties geleid – maar die computergesprekken deden geen recht aan de jarenlange inzet van die talentvolle collega’s. De boodschap werd extra moeilijk omdat ik zo onder de indruk raakte van de weerbaarheid en creativiteit van onze mensen.
Pre-corona kwamen bij mijn town halls in het bedrijfsrestaurant vaak dezelfde mensen opdagen, discussie was er amper. Diezelfde meetings doen we nu online, bijna iedereen schakelt in en lévendig dat ze zijn. Mede daarom ik heb nog meer vertrouwen in de hybride manier van werken. Alles draait tenslotte om verbinding en het afgelopen jaar leerde me dat techniek dit zeker niet in de weg hoeft te staan.’
