Robert van Zantens reis in onderwijsland begon met een simpele observatie tijdens de Nima-marketinglessen die hij een dag per week gaf. ‘Ik was onder de indruk hoe slecht georganiseerd het was’, herinnert hij zich. ‘Het onderwijs vond ik weinig klantgericht, maar daar had ik zelf als leerling al uitgebreide ervaring mee.’
De jonge manager was destijds, de jaren negentig van de vorige eeuw, nog werkzaam bij Friesche Vlag. Toen hij opdracht kreeg om in Vietnam aan de slag te gaan, vond hij het welletjes. Op 25-jarige leeftijd nam hij ontslag en begon voor zichzelf. Met niets: om kosten te besparen verhuisde hij zelfs terug naar zijn moeder, waar hij vanaf de zolder de eerste stappen zette in het private onderwijs in Nederland.
‘Ik had de ambitie om een rebel te zijn tegenover het bekostigde onderwijs’, vertelde Van Zanten vorige week tijdens het Next Leadership-event van MT/Sprout, dat de spotlights zette op de 50 meest veelbelovende managementtalenten van 2024.
Naar de Next Leadership 50 2024
De rebellie van Van Zanten groeide vanaf 1996 onder de naam NCOI uit tot de eerste particuliere hogeschool in Nederland, specifiek gericht op werkenden. Het traditionele model van vier jaar lang theoretisch onderwijs werkt niet voor mensen die druk aan het werk zijn, vond Van Zanten. Hij verving het door een flexibel, modulair systeem waarin studenten het hele jaar door kunnen starten.
Van ondernemer naar leider
NCOI groeide zelf goed, maar toen het opleidingsinstituut op overnamepad ging kwam het tempo pas echt goed erin. Vandaag bestaat Salta Group uit dertig bedrijven achter bekende merken als LOI, NTI en Luzac, van middelbare school tot MBA, en van beroepsopleidingen tot (een groot belang in) De Baak. De omzet kwam er vorig jaar uit op 373 miljoen euro.
Lees ook: ‘Verzamel rebellen om je heen die je scherp houden’
De transformatie van startup-oprichter tot leider van de grootste private onderwijsgroep van Nederland met 3.000 medewerkers en 7.000 docenten bracht wel uitdagingen met zich mee, zegt Van Zanten. ‘Je begint als ondernemer maar wordt gedwongen bestuurder te worden’.
Daarbij blijft hij zijn eigen ondernemerschap en dat van de mensen die de bedrijven uit de groep leiden, koesteren. ‘Je moet zorgen dat je ondernemerschap naar binnen haalt. Talenten de kans geeft fouten te maken en nieuwe initiatieven te ontplooien.’
Hij noemt het frontline-obsessie: groot denken, altijd bezig zijn met de klant, risico’s durven nemen om te versnellen. ‘Mijn taak als ceo en eigenaar is zorgen dat je die frontline-obsessie erin houdt. Voordat je het weet ben je druk met stuurgroepen en interne processen die leiden tot minder resultaat.’
Vier kenmerken van succesvolle ceo’s
Dat leren mag je trouwens best letterlijk nemen. Van Zanten volgde onlangs een training AI bij een van zijn eigen instituten. Een paar jaar geleden is hij aan de VU School of Business and Economics gepromoveerd op een onderzoek naar de verschillen en overeenkomsten tussen succesvolle ondernemers en ceo’s van grote organisaties.
Hij vond vier belangrijke leiderschapskwaliteiten die ze delen. We pakten het proefschrift er even bij:
1. Een sterke visie
Van Zantens onderzoek toont aan dat succesvolle leiders verschillende strategische oriëntaties combineren. Waar ondernemers traditioneel werden gezien als meer marktgericht, blijken topondernemers en ceo’s vergelijkbaar te scoren op marktoriëntatie en ondernemersoriëntatie.
Opvallend genoeg blijken ceo’s iets hoger te scoren op leeroriëntatie. Dit komt mogelijk doordat zij opereren in een context waar kennisdeling en management development verder zijn ontwikkeld. ‘Ceo’s plukken de vruchten van een opleiding binnen de context van het bedrijf. Ondernemers moeten dit leren met vallen en opstaan’, aldus Van Zanten.
2. Ingewikkelde dingen simpel kunnen maken
Uit het onderzoek blijkt dat zowel topondernemers als top-ceo’s beschikken over wat in de managementliteratuur ‘transformationeel leiderschap’ wordt genoemd. Dit betekent dat ze complexe visies kunnen vertalen naar concrete, begrijpelijke doelen voor medewerkers.
Tegen de verwachting in scoren ceo’s zelfs significant hoger op transformationeel leiderschap. Dit uit zich in hun vermogen om als rolmodel te fungeren en medewerkers te ’empoweren’ om gestelde doelen te halen. Beide groepen scoren aanmerkelijk lager op transactioneel leiderschap, wat aantoont dat charisma en inspiratie belangrijker zijn dan pure beloning om de top te bereiken.
3. Executievermogen: dingen van A naar B kunnen brengen
In tegenstelling tot wat vaak wordt gedacht, vertonen topondernemers en top-ceo’s een vergelijkbare mate van risicobereidheid en prestatiedrang. Het onderzoek toont aan dat beide groepen ‘opmerkelijk hoog’ scoren op factoren als ‘need for achievement’ en ‘self-efficacy’ – het geloof in eigen kunnen om taken te volbrengen.
De context waarin dit executievermogen wordt ingezet, verschilt wel. Waar ondernemers meer vrijheid hebben hun eigen koers te bepalen, moeten ceo’s rekening houden met wat Van Zanten ‘systeemgrenzen’ noemt. Dit verklaart mogelijk waarom ondernemers gemiddeld een snellere omzetgroei en hogere winstgevendheid behalen.
4. Mensen meekrijgen in je visie
Het vermogen om volgers te creëren blijkt cruciaal voor beide type leiders, maar manifesteert zich verschillend. Ceo’s besteden meer tijd aan stakeholdermanagement – het meekrijgen van aandeelhouders, commissarissen en ondernemingsraden. Ondernemers richten zich sterker op het enthousiasmeren van medewerkers rond product, innovatie en klantrelaties.
Van Zanten benadrukt in zijn proefschrift dat succesvolle leiders uiteindelijk beide kwaliteiten moeten ontwikkelen: ‘Als je als ondernemer succesvol wilt blijven, zul je je ook moeten ontwikkelen als ceo. Anders loop je op een gegeven moment vast.’
Ondanks het succes van zijn Salta Group blijft Van Zanten kritisch over de kwaliteit van zijn eigen leiderschap. Gevraagd of hij alle kwaliteiten uit zijn onderzoek zelf belichaamt: ‘Vooral op dat vierde punt heb ik nog iedere dag veel te leren. Ik maak alle basisfouten: te weinig complimenten geven, het gaat me nooit snel genoeg en vooral aan de marktkant ben ik een controlfreak, al probeer ik dat af te bouwen.’
Naar de Next Leadership 50 2024
