Waarden die bepalen wat goed of niet goed voor je bedrijf is – ieder kantoor kent een cultuur. Sommige bedrijven schrijven er hele gidsen voor, anderen laten het meer op je onderbuikgevoel aankomen. Allemaal met het doel om mensen die zich hierin kunnen vinden aan te trekken en van hen gelukkige, gemotiveerde medewerkers te maken.
Er zijn vele voorbeelden die maar wat graag gevolgd worden: Apple, Tesla, Zappos, Tony’s Chocolonely. Allemaal bedrijven die kunnen rekenen op veel sollicitanten zodra er een vacature vrij komt. Maar wie als leider van zo’n gewild bedrijf niet oplet, kan zijn bedrijf in een cult zien veranderen. Want consumenten en medewerkers aan je binden is geweldig, maar het is een thin line naar een cult-achtige status waarin mensen zich misschien niet meer kunnen vinden.
Maar waar ligt de grens? Volgens de Nederlandse psychoanalyticus Manfred Kets de Vries gaat het vooral over de mate van controle die het management heeft over het doen en laten van haar medewerkers, zo schrijft hij op HBR. ‘Dat begint met recruitment, waar toekomstige medewerkers worden gecheckt op hun fit bij de cultuur. Eenmaal binnen worden ze in het onboarding proces klaargestoomd om aan de cultuur te wennen. Op die manier worden medewerkers, soms onbewust, geacht om te communiceren, beslissingen te maken en elkaar van feedback te voorzien die in het belang is van de groep. Niet in die van het individu.’
Kenmerken
Sommige bedrijven die steeds meer op een cult beginnen te lijken gaan zelfs zo ver dat werk zo’n groot deel van het leven van medewerker wordt dat ze bijna de plaats innemen van familie en vrienden. Niet alleen op kantoor, maar ook in hun vrije tijd speelt het bedrijf zo’n grote rol dat er weinig tijd overblijft voor vrije tijd of vakanties.
Waar kun je een cult aan herkennen? Volgens Kets de Vries is taal een belangrijke aanwijzing. Corporates creëren hun eigen terminologie om medewerkers het gevoel te geven dat ze erbij horen. Disney noemt zijn klanten bijvoorbeeld ‘gasten’ en medewerkers zijn leden van de cast. Ben je eenmaal in het pretpark, dan bevind je je op het podium.
Rituelen zijn volgens de professor aan de Franse school INSEAD een ander belangrijke waarschuwing. ‘Ze zijn niet altijd problematisch, maar soms wel. Toen ik bij IBM werkte, kreeg ik een boek met liedjes die opgedragen waren aan de eerste CEO, Thomas Watson SR.’ Bij de Amerikaanse supermarkt Walmart is het gebruikelijk om een cheer te houden over hoe goed het bedrijf is. Medewerkers van Yamaha Motors zingen een bedrijfslied dat zijn oorsprong kent in 1980.
Als laatste red flag noemt Kets de Vries de hoeveelheid aan pep talks, slogans, podcasts, Youtube video’s en teambuilding activiteiten. Is daar een grote hoeveelheid van aanwezig, dan zou dat een waarschuwing moeten zijn. ‘Elke keer dat er een mogelijkheid is om mensen zich buitengesloten te laten voelen, gedraagt een bedrijf zich als een cult.’
Innovatie
En dat is niet alleen slecht voor de cultuur, maar ook voor zaken. Wie zijn bedrijf in een cult laat veranderen, bevordert innovatie allerminst, beweert Kets de Vries. Als manager doe je er volgens hem goed aan je constant af te vragen of je medewerkers je cultuur volgen omdat ze erin geloven of omdat ze geacht worden dat te doen. ‘Is er nog genoeg ruimte voor de individu en persoonlijke ontwikkeling?’
Een manager die kritisch en tegendraads denken aanmoedigt en authenticiteit verlangt van zijn medewerkers, zal uiteindelijk kunnen profiteren van die unieke sterke eigenschappen en kennis. ‘Natuurlijk is het belangrijk dat neuzen dezelfde kant op staan, maar dat moet op een natuurlijke manier tot stand komen. Wie niet openstaat voor discussie en verschillende meningen, zal cultuur uiteindelijk via de harde weg afdwingen.’
