Hoe goed het is dat teams zelf door onzekere tijden heen kunnen navigeren, is in deze coronatijden maar weer eens duidelijk geworden. Des te belangrijker is het om te bouwen aan een slim team en om te proberen meer inzicht te krijgen in wat er speelt in je bedrijf. Je moet als manager alle, vaak diverse stemmen horen.
Leiderschap koppelen aan collectieve intelligentie is precies het domein van de Amerikaanse Lize Wiseman, een van de tien belangrijkste denkers op het gebied van leiderschap ter wereld. Ze is een van de sprekers op de komende Presidents Summit, een grote businessconferentie in Kopenhagen en gaf in de aanloop daarnaar toe vast een masterclass.
Eigen intelligentie als wapen
‘Er zit veel latente intelligentie binnen organisaties’, zegt ze tijdens die online-bijeenkomst. ‘Daar bedoel ik mee dat er een hoop mensen zijn die vaardigheden hebben waarvan geen gebruik wordt gemaakt. Ze werken extreem hard, te hard zelfs, maar ze worden eigenlijk onderbenut. Laat me je een geheimpje verklappen: er zijn heel veel mensen ongelooflijk druk bezig, maar eigenlijk vervelen ze zich.’
Wat haar opvalt is dat de slimste leiders niet altijd de slimste teams om zich heen bouwen. ‘Ze vertrouwen meer op hun eigen vaardigheden en capaciteiten en zetten hun intelligentie in als wapen.’ Wiseman: ‘Je kent het fenomeen vast wel: een leider loopt een bureau binnen en je ziet de mensen stilvallen en op veilig spelen.
Het collectieve IQ daalt meteen’. Gelukkig zijn er ook leiders die er wel in slagen om hun intelligentie te gebruiken om het beste uit hun mensen te halen. Ze gebruiken het als een tool voor innovatie, om betere beslissingen te nemen, niet als wapen.’
Apathie
Leiders die de capaciteiten van hun team verkleinen, noemt Wiseman op basis van het onderzoek dat ze ernaar deed diminishers (kleineerders). ‘Ze huren graag slimme mensen in, maar laten die vervolgens twijfelen aan hun capaciteiten. Ze maken hun mensen afhankelijk en monddood,’ zegt Wiseman. ‘Diminishers weten alles, ze zijn de beste en ze hebben altijd gelijk. Dat is hun mindset. Je moet het recht om te spreken verdienen, ze stelen je ideeën, ze kleineren je, ze wijzen je af, ze domineren, ze luisteren niet. Het zijn controlfreaks, die zichzelf graag horen spreken.’
Mensen willen dolgraag 100 procent geven, maar een diminisher geeft ze de ruimte niet
Het gevolg is dat het team van zo’n leider minder bijdraagt. Medewerkers krijgen immers de boodschap dat dat niet nodig is. In plaats van 100 procent, geven ze net niet de helft (48 procent). ‘Dat is het meest fascinerende aan dit onderzoek. Hoe weinig capaciteiten deze leiders loskrijgen, terwijl de boom vol hangt met vruchten. Het gekke is ook dat dit niet over leiderschap gaat, maar over bijdragen. Mensen willen dolgraag 100 procent geven. Maar als ze dat niet kunnen, omdat hun leiders het niet zien of niet toelaten, wat is dan het gevolg? Apathie.’
Oneindig potentieel
Leiders die de capaciteit van hun team versterken, zijn volgens Wiseman multipliers (vermenigvuldigers). Ze inspireren, ze empoweren, geven vertrouwen, moedigen aan en zorgen voor geloofwaardigheid. Ze gaan ervan uit dat iedereen oneindig potentieel heeft, dat mensen meer kunnen dan op hun cv of in hun functie-omschrijving staat, dat teamwork dreamwork is.
Multipliers zijn veeleisend, je wil ze als medewerker niet teleurstellen
‘Sommige mensen zouden dat de softe kant van leiderschap noemen, maar uit ervaring weet ik dat deze leiders ook een harde kant hebben. Ze geven vrijheid, ze geven ruimte, ze zijn integer, maar ze zijn ook uitdagend en veeleisend. Je wil ze als medewerker niet teleurstellen. We zijn niet bang van ze, maar we willen hun high standards halen. Het zijn leiders die comfortabel zijn in het uncomfortable maken van hun mensen. They hold people accountable.’ Daarmee slagen deze multipliers erin om 95 procent uit hun team te halen.
Vijf terreinen waarop diminishers en multipliers ander gedrag vertonen
Volgens Wiseman vertonen diminishers (D) en multipliers (M) op de volgende vijf gebieden heel ander gedrag. Hier kun je dus ook aan zien met wat voor type leider je feitelijk te maken hebt.
1. Talentmanagement
D: Bouwen een koninkrijk, vinden het leuk om slimme mensen aan te nemen, maar ze worden gebruikt als showpieces. Ze worden gezien, maar niet goed gebruikt.
M: Zijn magneten voor talent, mensen willen voor hen werken, ze zien hun natuurlijke talent en waarderen het. Ze dagen mensen uit om nog beter te worden, ze optimaliseren.
2. Werkomgeving en cultuur
D: Tirannen, maar niet van de schreeuwende of met stoelen gooiende soort. Ze creëren een stressvolle omgeving. Het brein van mensen in zo’n omgeving sluit zich af, waarmee de overtuiging van deze leiders bevestigd wordt dat hun medewerkers het niet zelf kunnen.
M: Creëren geen gespannen, maar een intense omgeving. Ze geven mensen ruimte om te denken, om zich voor te bereiden op een meeting, om te experimenteren, om risico’s te nemen. Ze zorgen voor de intellectuele en psychologische veiligheid.
3. Richting geven
D: Zeer directief, betweters, vertellen mensen wat te doen.
M: Dagen mensen uit, stellen meer vragen over wat er gedaan moet worden.
4. Beslissen
D: Nemen vaak snel beslissingen in kleine kring. Meestal wel goede beslissingen, maar ze moeten die dan nog wel aan de rest van de organisatie zien te verkopen.
M: Maken het veilig om te debatteren, engageren minds & hearts. Ze nodigen zoveel mogelijk mensen uit om mee te beslissen. Zo’n buy-in helpt bij het implementeren en uitvoeren.
5. Uitvoeren
D: Micromanagers, willen alles tot op detailniveau bepalen.
M: Investeerders, geven andere mensen ownership en de accountabilty die daarbij hoort.
Waarschijnlijk kun je de twee soorten leiders wel voor de geest halen. Maar, en dat verbaasde Wiseman nog het meest in haar onderzoek, de meeste leiders zijn toevallige diminishers. Eigenlijk willen ze helemaal niet zo zijn. ‘Het zijn mensen die hele goede bedoelingen hebben, die willen helpen en voor hun mensen willen zorgen.’ Alleen pakt dat in de praktijk dus anders uit.
