Geen producten in je winkelwagen.
Dat Wouter van Doorm, Head of HR International Markets bij Philips, in het HR-vak terecht zou komen, stond aan het begin van zijn studie allerminst vast. Tijdens zijn studie Bedrijfseconomie aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam, had Van Doorm zich gestort op een postdoc in controlling. Hij had een toekomst in financial controlling voor ogen, maar een vriend van hem bracht hem op andere gedachten. ‘Hij vroeg naar mijn interesses, om vervolgens te kijken welke banen daarbij zouden passen.’ HR zou volgens hem een goede optie zijn. Van Doorm had geen duidelijk beeld wat dat precies inhield.
Welke interesses had je die je naar het HR-vak dreven?
‘Ik krijg heel erg veel energie van strategische implementatie. Ik vind het interessant om een plan op te zetten voor de lange termijn, incluis een organisatiemodel waarbinnen de juiste mensen en leiders kunnen floreren. Ik wilde kijken naar strategische vaardigheden op bedrijfsniveau, om je bedrijf via je mensen verder te helpen. Als je studeert, heb je niet altijd veel praktijkgevoel bij de vakken die je volgt. Zonder die stage was ik waarschijnlijk in finance terechtgekomen.’
Hoe heb je die ommezwaai gemaakt?
‘Via een kennismaking op een bedrijvendag kreeg ik de mogelijkheid om een HR-stage te lopen bij Akzo Nobel, voordat ik mijn studie af zou ronden. Tijdens dat jaar stage besloot ik ook mijn afstudeerrichting aan te passen. Ik wilde meer organisatorisch werk doen en de mens in plaats van de cijfers centraal stellen.’
Was het vak wat je verwacht had toen je afstudeerde?
‘Bij AkzoNobel kreeg ik na m’n stage direct een baan aangeboden. Doordat er zoveel verschillende rollen binnen het bedrijf zijn, was dat een soort snelkookpan om alles onder de knie te krijgen.
Een van de onderwerpen die toentertijd opkwam, was competentiemanagement. Daarbij kijk je niet alleen naar wat iemand vandaag kan, maar ook waar iemand op de langere termijn toe in staat moet zijn. Strategie werd daarmee ook een stuk concreter, de rol van mensen daarbij werd steeds meer een actiepunt. Bovendien begon persoonlijke ontwikkeling toen ook veel meer op te komen, om strategische keuzes te maken voor je eigen carrière.’
Wat speelt jouw finance achtergrond voor rol?
‘Ik kan een goede aansluiting vinden bij de business kant. Het heeft mij bijvoorbeeld altijd geholpen om te begrijpen hoe je een verliesrekening moet lezen en waar de belangrijkste problemen en kansen liggen. Vandaaruit kan je dan kijken hoe HR hier een rol in speelt. Bovendien zag ik door mijn cijfermatige achtergrond al snel het belang van data in, iets wat ik altijd geprobeerd heb bij HR te betrekken. Ik wil het vak combineren met data en analyses.’
Hoe ziet dat er in de praktijk uit?
‘Een van de inzichten die ik ooit hoorde was dat tachtig procent van de mensen denkt dat ze bij de top twintig van best presterende medewerkers zitten. Dat is een goed voorbeeld van dingen die je met data inzichtelijk kan maken. Door performance management zie je precies waar de uitdagingen zitten, wat er goed gaat en wat je voor de toekomst nodig hebt.
In mijn huidige rol gebruik ik data ook om het vakgebied continu te verbeteren. Hoe bouw je bijvoorbeeld een effectief onboardingprogramma? Hoe zorg je ervoor dat je talent vasthoudt en wat zijn dingen die aanslaan? Hiervoor kijken bijvoorbeeld hoe lang talenten in hun rol zitten en plannen een goed moment om door te groeien naar een volgende rol.
Ook monitoren we welke profielen er succesvol zijn binnen Philips en kijken we of mensen die doorgroeien binnen het bedrijf verschillen in resultaten met mensen die van buitenaf komen. Op die manier gebruik je data niet alleen om duidelijkheid te scheppen, maar hou je een vinger aan de pols om continu te verbeteren.’
Wat is het belangrijkste dat data je leerde over je eigen carrière?
‘Ik heb m’n carrière eigenlijk nooit echt gepland. Wel begon ik op den duur een valkuil te herkennen – je leert een rol en een team kennen. Na een paar maanden begin je je aardig comfortabel te voelen en krijg je meer zelfvertrouwen. Maar tegelijkertijd heb je nog niet voldoende kennis om alle beslissingen zelf te kunnen maken. Dat zag ik terugkomen in de data, waardoor ik er extra alert op werd in mijn eigen loopbaan.’
Daarnaast heb ik altijd geprobeerd de balans te zoeken tussen genoeg leren in een rol en doorstromen naar een volgende uitdaging. Idealiter ligt dat moment tussen de drie en vijf jaar, afhankelijk van je rol. Stap je te vroeg op, dan kan je leermogelijkheden laten liggen.’
Is dat ondanks je oplettendheid weleens gebeurd?
‘Ik werk inmiddels meer dan twintig jaar en heb naast AkzoNobel bij Pepsi, HERO en nu Philips gewerkt. Binnen die bedrijven heb ik best snel stappen gezet en zijn er geregeld mensen geweest die me vroegen of ik zeker wist dat het het juiste moment was om door te schuiven. Ook liet de data niet altijd zien dat het juist was, maar dat is een andere les die ik gedurende mijn carriere heb opgedaan: naast de harde feiten en advies van anderen, is het óók goed om op jezelf te vertrouwen en door te zetten, ondanks dat niet iedereen het ermee eens is.’
Ondanks dat je het niet gepland had, heeft je carrière goed uitgepakt. Hoe kijk je daar zelf op terug?
‘Ik ben heel blij met het feit dat ik de eerste zeven jaar in grote corporates heb gewerkt, waarna ik overstapte naar de Hero Group, een middelgroot bedrijf. Op die manier heb ik ontdekt hoe je binnen verschillende omgeving succesvol je strategische plan implementeert.
Tegelijkertijd had ik graag eerder in het buitenland willen werken. Ik heb vanaf mijn stage veel internationaal gewerkt en gereisd, maar in het buitenland wonen is écht een andere ervaring. Als je ouder wordt, wordt het vraagstuk daaromheen veel complexer. Voor HERO werkte ik uiteindelijk 3,5 jaar afwisselend in Nederland en Zwitserland gewerkt als VP HR & Corporate communications. Maar als ik het opnieuw had mogen doen, was een eerder buitenlandavontuur zeker onderdeel geweest van mijn carrière.’
Wat heeft die buitenlandtijd jou als leider geleerd?
‘Hoewel ik niet lang in het buitenland heb gewoond, heb ik wel altijd in een internationaal team geopereerd en het aangestuurd. Daardoor ben ik me ervan bewust dat diversiteit een must is. Het heeft me als leider geleerd dat je op heel verschillende manieren naar een vraagstuk kan kijken en iedereen gelijk heeft. En vervolgens moet je als team toch een route kiezen die wordt gesteund door het team. Het is aan mij als leider om dat proces goed te faciliteren en tegelijkertijd te zorgen dat er een beslissing wordt genomen.’
Een leider in de letterlijke zin van het woord dus. Hoe zou jij jezelf nog meer als leider omschrijven?
‘Ik denk dat leiderschap uiteindelijk over jezelf gaat. Als je de ambitie hebt om een goede leider te zijn, moet je vooral heel hard aan jezelf werken. Hoe beter je in staat bent jezelf te verbeteren, des te beter kan je je teamleden helpen dat ook te doen. Dat zie ik als mijn voornaamste taak – je kijkt naar individuen en teams en zorgt ervoor dat zij zo goed mogelijk hun werk kunnen doen. Daarvoor moet je soms ook kritisch naar jezelf kunnen kijken – misschien heeft het team iets anders nodig en zal je eerst jezelf moeten veranderen.’
Hoe belangrijk denk je dat die eigenschap is voor leiders van de toekomst?
‘Uiteindelijk ben je als leider zo goed als jouw team is. Als leider moet je daarom snel werkrelaties op kunnen bouwen en zorgen dat je een team creëert dat echt voor jou wil werken. Dat gaat om het faciliteren van zo optimaal mogelijk je werk kunnen doen, maar ook respectvol met elkaar omgaan.
Ook denk ik dat het in de toekomst heel belangrijk wordt dat je als leider op je team durft te vertrouwen. Ik geef nu leiding aan 300 mensen, ik moet erop kunnen vertrouwen dat zij weten wat ze doen. Als leider is het daarom belangrijk dat je tijd investeert om te begrijpen hoe je team dingen aanpakt en waarom ze die werkwijze kiezen. Stel je daarin open op en stel vragen in plaats van antwoorden te geven. Op die manier zul je ondernemerschap en innovatie aanwakkeren.’
