Lang voordat duurzaamheid een hot topic werd, hield Wineke Haagsma (35) zich er al mee bezig. ‘Mijn ouders waren ontzettend maatschappelijk betrokken, dus dat heb ik al vroeg meegekregen. Mijn grootouders waren ondernemers, dus die beide aandachtsgebieden hebben me altijd getrokken. Mijn hele carrière bij PwC (Haagsma werkt er sinds 2008, red.) heb ik me ingezet voor die twee doelen, terwijl het toentertijd helemaal niet gebruikelijk was dat bedrijven zich op deze manier bezighielden met maatschappelijke thema’s. Maar ik hoor nu wel terug dat dat is waarom ik op deze positie ben gekozen. Mijn vakgebied is een verlengde van mijn persoonlijkheid.’
Die positie, dat is Director Corporate Responsibility. Haagsma vervult de rol inmiddels negen maanden, waarmee ze direct onder de raad van bestuur valt. ‘Maar de werkzaamheden deed ik al langer. Nu zit er alleen het labeltje op.’ Voor haar en haar twaalf collega’s die ze aanstuurt maakt het weinig verschil, maar voor de buitenwereld merkt Haagsma af en toe dat ze meer vertrouwd wordt. ‘Het is een heel traject om director te worden bij PwC. Het is toch een soort keurmerk dat het goed zit, mensen vertrouwen je meer.’ Het maakt dat ze voor haar gevoel meer impact kan hebben. ‘En natuurlijk geeft het me ook voldoening als mens. Het is toch erkenning voor alles wat je hebt gedaan.’
Haagsma kwam binnen op de marketingafdeling van de accountant, waar ze zich bezighield met corporate communicatie. ‘Op een gegeven moment kreeg ik een tijdelijke positie aangeboden op het gebied van duurzaamheid. Mensen raadde het me af vanwege de duur van het contract af, maar ik heb geen seconde getwijfeld. Ik kreeg er energie van, dus ging ik ervoor.’
Vertrouwen
Het tijdelijke contract op een milieuvraagstuk werd een vast contract, en langzaam vulde Haagsma’s agenda zich met vernieuwende zaken. ‘Uiteindelijk werd ik gevraagd of ik internationaal iemand wilde ondersteunen, maar die vertrok al snel. Daardoor groeide ik snel door.’
Soms twijfelde ze of ze niet de titel wilde die bij haar werkzaamheden paste. ‘Als mensen aan mij vroegen wie ik nou eigenlijk was, maakte dat me soms ook onzeker.’ Het verlossende woord kwam uiteindelijk van een partner waar ze voor werkte. ‘Je bent echt een leider als je de titel niet nodig hebt, hield hij me voor. Het gaat niet om die titel, maar de impact die je maakt.’
Toen ze dat eenmaal los kon laten, merkte Haagsma dat ze sneller begon te groeien. ‘Ik begon me steeds meer dienend op te stellen. Toen ik doorhad dat het niet om mij ging, maar om mijn team en hun behoeften, werd ik steeds meer een leider.’ Al erkent ze lachend dat ze van jongs af aan al leidinggevende eigenschappen had. ‘Van mijn dispuut was ik voorzitter, bij de feestcommissie was ik de leider. Ik vond het vroeger al leuk om de lijnen uit te zetten en beslissingen te nemen.’
Waarden
Dat leidinggeven er al vroeg in zat, betekent niet dat Haagsma al uitgeleerd is. ‘Het klinkt heel uitgekauwd, maar ik leer heel veel van elk individu. Elk persoon die ik tegenkom kan iets beter of weet iets meer dan jij. Als je goed oplet en luistert, is er binnen elk gesprek een mogelijkheid om te groeien.’ Ze noemt het voorbeeld van een verhaal dat ze hoorde van een werknemer van National Geographic die op zijn eerste dag bij de CEO werd geroepen. ‘Die CEO zei: je werkt nu met de beste fotografen ter wereld, ik wil je een ding meegeven. Don’t proof yourself, just improve yourself everyday. Dat probeer ik nu dus ook te doen.’
Een andere les leerde ze van een statushouder uit haar team, die ze drie jaar geleden aannam. ‘Ik voerde veel persoonlijke gesprekken met hem, hij maakte vanuit een ander waardesysteem soms andere keuzes dan ik. Daaruit leerde ik dat je in je eigen waardesysteem niet te hard moet zijn over goed of fout, omdat er vaak ook een ander middenweg is.’
Het sluit aan bij een quote van Kofi Annan waar Haagsma soms aan denkt. ‘You’re never too young to lead and never too old to learn. Daar beroep ik me graag op, ook als mensen vragen naar mijn rol als jonge manager.’
Ruimte
Te veel ervaring kan je zelfs in de weg zitten, zo stelt ze. ‘Wat je ziet is dat jonge mensen nog niet denken in huidige structuren en systemen.’ Het is de reden dat PwC met Missing Chapter werkt, een raad van kinderen die we dilemma’s in ons vakgebied voorleggen. ‘Zij komen heel snel tot de kern, omdat ze nog niet denken in problemen. Bij veel jonge mensen die aan het begin van onze loopbaan staan, herken ik dat ook.
Tegelijkertijd waarschuwt Haagsma ze vaak dat jongeren niet alleen aan moeten wijzen waar het niet goed loopt, maar hun kritiek constructief moeten verpakken. ‘Zeg je alleen maar wat er niet goed gaat, dan voelt de bestaande orde zich aangevallen en gaan ze niets doen. Draag je daarbij ook een oplossing aan, dan zul je sneller gehoord worden.’
Hoe ziet ze haar eigen toekomst binnen PwC voor zich? ‘Natuurlijk maak ik lange dagen en zijn de verantwoordelijkheden groter, maar ik vind mijn baan steeds makkelijker worden. Dat heeft te maken met het feit dat de rol steeds beter bij me past en aan de ruimte die ik krijg. Ik vond het lastig om niet direct aan het stuur te mogen staan en meer op de details te beginnen, maar dat is logisch binnen een groot bedrijf. Nu kom ik steeds meer op een positie waar ik in mijn kracht sta.’
