Ubermanagement is de valkuil voor managers in moeilijke tijden. De laatste jaren is deze vorm van symboolpolitiek dan ook enorm toegenomen. Podiumauteur Arnold Blits beschrijft dit fenomeen in organisaties.
Ubermanagement is een uitingsvorm van symboolpolitiek (uiterlijkheden) die de laatste jaren enorm is toegenomen. Voor ik het verschijnsel uitleg, volgen hier drie cases die ik in de afgelopen weken tegenkwam:
Case 1: Er is voor het eerst sinds lange tijd grote onzekerheid over het voortbestaan van vele functies in het bedrijf. En uitgerekend nu vraagt HRM aan iedereen om een carrièreplan voor de komende vijf jaar bij hen in te leveren. Terwijl er terechte zorgen zijn over het directe voortbestaan, moeten ook plotseling verkoopprognoses voor over 5 jaar gemaakt worden.
Case 2: Een MT werkt overduidelijk slecht samen. Het hele bedrijf is zich er pijnlijk van bewust dat er wantrouwen en animositeit binnen de club heerst. Dus wordt er besloten om binnenkort met het hele MT te gaan koken om elkaar eens onder andere omstandigheden te leren kennen. En ja, dit is alle actie die genomen wordt.
Case 3: De bedrijfscultuur van de verschillende divisies van een bedrijf kenmerkt zich door het rechtlijnig gaan voor de eigen afdelingsresultaten. Maar in het kader van 'maatschappelijk verantwoord ondernemen’ wordt een dag georganiseerd waarin iedereen mooie en onbaatzuchtige dingen voor de samenleving gaat doen.
Ideaalbeeld
Wat hebben deze verschijnselen met elkaar gemeen? Ergens in deze organisaties lopen lieden rond die, in plaats van de echte problemen onder ogen te zien, één of meerdere uiterlijke kenmerken van een ideaal toekomstbeeld prompt als beleid invoeren. Bij übermanagement tilt men als het ware de huidige werkelijkheid over naar een nog niet gerealiseerde, maar o zo gewenste toekomst. Daarbij hoopt men dat alles en iedereen erin meegaat door alvast te werken met de symptomen van dat ideaalbeeld.
Er zijn alarmerend veel bedrijfsvoerders die op dagelijkse basis übermanagen. Met name managers die in een onredelijke rapportage feedline zitten ontwikkelen zich dikwijls tot chronische übermanagers. Daarnaast zijn typische beheerders en idealisten zonder echt lef, behoorlijk bevattelijk voor deze vorm van leiden. Die laatste categorie is vaak een denker die veel leest en/of naar allerhande seminars gaat. Zo wordt zijn beeld van een ideale situatie steeds meer gevoed. Al lezende – of luisterende – ontstaat een idee van ‘wat mooi, dat moeten wij ook doen!’ En dat doen ze dan dus ook. Het gegeven dat het leeuwendeel van de bestaande managementliteratuur ook uitgaat van ideale plaatjes en succesvolle eigenschappen, maakt de stap naar übermanagement alleen maar gemakkelijker.
Symbolische acties
Juist in onzekere tijden worden medewerkers/burgers steeds meer wars van symboolpolitiek. Aangezien ze relatief meer risico dan ooit tevoren lopen, willen ze nu werkelijk serieus worden genomen. De grootste fout van übermanagers zit dan ook in het prefereren van symbolische acties boven de waargenomen realiteit van hun mensen. Toegegeven: een scherpe en gedurfde visie kan motiverend werken. Maar door de symbolen van die nog niet gehaalde realiteit in de echte wereld al te laten gebeuren, stap je als het ware over nog niet gedane inspanningen heen.
Zoals in case 1 waarbij aan verkopers doodleuk gevraagd wordt een vijfjaren verkoopplan te maken, terwijl het bedrijf op omvallen staat. De verkopers kunnen intern meer punten scoren door aan het plan te werken, dan dat ze tijd met klanten besteden om nu omzet binnen te halen. De erkenning om het echte (moeilijke) werk te doen verdwijnt als sneeuw voor de zon. Sterker nog: door übermanagement lijkt een ieder die zich met de echte problemen bezighoudt, zich te verzetten tegen de mooie plaatjes die van bovenaf worden opgelegd. Als dank krijgt de hardwerkende realist al snel het predikaat van stoorzender of zwartkijker. En de beste ‘players’ van de organisatie krijgen credit voor het zo vaak mogelijk papegaaien van het mooie plaatjes jargon.
Confronteren en prijzen
De doelstellingen van übermanagement zijn tweeledig. In zijn meest oprechte vorm ligt het daadwerkelijk in de bedoeling van de übermanager om de huidige realiteit naar het niveau van het ideaalbeeld te tillen. Dit wil hij/zij doen door de eindsymptomen van dat ideaalbeeld al vast te laten gebeuren, in de hoop dat de medewerkers zich zodanig laten meeslepen dat ze echte resultaten gaan creëren. Behalve een goed gevoel, weten de medewerkers uit case 3 ook wel dat hun bedrijf niet werkelijk bezig is met maatschappelijk verantwoord ondernemen. Ze zijn niet achterlijk en voelen zich niet serieus genomen als de leiding probeert het wel als zodanig aan hen te 'verkopen'.
Het meest voorkomende resultaat is dan ook, dat de geloofwaardigheid van de betrokken manager een deuk oploopt en de genomen acties tijd en middelen opslorpen. Als deze übermanagers hun les leren, is teleurstelling en pijnlijke realiteitszin de enige prijs die betaald wordt. Als je te maken hebt met dergelijke übermanagers, adviseer ik je om ze vooral te confronteren met de echte resultaten van hun goedbedoelde acties. Maak ze duidelijk dat de meeste positieve feedback van de eerdergenoemde ‘players’ afkomstig is en dat het merendeel van zijn/haar mensen baalt. Dat is nooit leuk om te horen dus vergeet hem/haar vooral niet te prijzen voor de ongetwijfeld goede intenties.
Hiaten verdoezelen
Erger wordt het wanneer je te maken krijgt met managers die bewust voor de mooie plaatjes gaan en ze doodleuk de status van echte resultaten geven. Je vindt ze overwegend in een subjectieve afrekencultuur waar gelijken met elkaar wedijveren. Dit kan bij hoofddirecties en VP’s, maar ook bij landbestuurders (zie voorbeeld Prachtwijken) voorkomen. Deze übermanagers kenmerken zich door het voeren van symboolpolitiek om grote hiaten in hun leiderschap te verdoezelen. Hoe groter het falen, des te groter het symbool.
Wanneer bijvoorbeeld hun management- of directieteam slecht samenwerkt, wordt het probleem als container weliswaar veelvuldig bij de naam genoemd, maar blijft risicovol leiderschap om het op te lossen uit. In plaats daarvan organiseren ze een verplicht, gezamenlijk ontbijt op de zaak. En wanneer hun team elkaar echt het licht niet in de ogen gunt, wordt er zelfs gegrepen naar kookavonden bij de teamleden thuis. Op meetings van hun gelijken kunnen deze übermanagers vervolgens iedere kritiek pareren. "Hoezo geen samenwerking! We gaan vanavond met z’n allen steengrillen bij de CEO!" Natuurlijk was het die avond nog nooit zo gezellig en je merkte echt het verschil de volgende dag. Onnodig te vermelden dat deze übermanagers ongevoelig voor kritiek zijn. Sterker nog: je loopt het risico dat jij bestempeld wordt als de reden dat niet iedereen lyrisch is over de gevoerde symboolpolitiek. Draag het dus als een man (of vrouw) en beperk de schade bij jouw mensen. That’s all you can do.
Over de auteur:
Dit podiumartikel is geschreven door Arnold Blits, directeur van Blits Group.
Over het podium:
Ook uw visie geven op ontwikkelingen binnen uw vakgebied? Plaats een artikel op MT Podium. Log in op mt.nl/profiel en voeg onder 'activiteiten' uw artikel toe. Interessante bijdragen worden meegenomen in de nieuwsbrief en op home geplaatst. MT Magazine publiceert bovendien periodiek 'Het beste van MT Podium'.
