Mindfulness in de corporate wereld, het klinkt als een tegenstelling. Toch komt de Deen Rasmus Hougaard met zijn Potential Project binnen bij bedrijven als Google, Facebook, McKinsey en Deloitte. Zijn boodschap: door mindfulness zijn we beter in staat te focussen en kunnen we ons werk beter doen. In zijn nieuwste boek, Hoe leiders denken, gaan hij en zijn coauteurs nog een stap verder: een goede leider is niet alleen mindful, maar ook onzelfzuchtig en meelevend. Hougaard: ‘Het klinkt misschien soft, maar als bedrijven in de toekomst toptalent willen aantrekken, moeten ze hun cultuur veranderen.’
Een goede leider is een mindvolle leider?
‘Je hebt focus nodig om een goede leider te zijn, maar wat ik merkte tijdens de interviews die ik heb gedaan, is dat de meeste leiders van nature al gefocust zijn. Laatst was ik in Amsterdam om Jean-Francois van Boxmeer, de CEO van Heineken, te interviewen. Vlak voor het interview had hij een vergadering met zijn juridische team. Echt een zware vergadering, over iets wat het hele bedrijf aanging. Toen ik binnenkwam, nam hij afscheid van hen en begroette mij. Vanaf dat moment was hij gericht op mij. Hij keek niet meer naar zijn juristen en concentreerde zich anderhalf uur alleen op ons gesprek. En dit is niet een man die aan mindfulness doet. Precies hetzelfde gebeurde met de CEO van McKinsey, echt een hardcore consultant. Ik verwachtte een heel efficiënte ontmoeting, zo van: “Oké Rasmus, vertel nu snel”, maar niets was minder waar. Hij was heel erg aanwezig en rustig.’
Hoe kwam je ertoe om mindfulness en het bedrijfsleven aan elkaar te koppelen?
‘Ik ben zelf sinds mijn studietijd bezig met mindfulness en weet dus hoe het mij heeft geholpen. Na mijn studie ging ik aan de slag bij Sony en op een dag belde mijn manager mij vlak voor een belangrijke vergadering. Hij zei dat hij in de auto zat en niet kwam. Ik vroeg of zijn auto kapot was en zei dat hij dan een taxi moest nemen. Maar hij antwoordde dat hij zichzelf niet onder controle had en daardoor niet kwam. Door de druk en de stress was hij in één keer helemaal opgebrand. Dat was voor mij een wake-up call. Ik ging op mijn collega’s letten en zag dat iedereen eigenlijk continu afgeleid was. Mensen zaten wel achter hun bureau, maar tussendoor kwamen er e-mails, Facebookpop-ups, en dan was nog hun mobiele telefoon. Toen bedacht ik dat zij ook baat zouden kunnen hebben bij mindfulness, iets wat mij al die jaren zo had geholpen. Dus heb ik ontslag genomen en ben ik Potential Project begonnen.’
Sloeg het meteen aan?
‘Mijn eerste poging sloeg de plank totaal mis. Ik had een grote klus binnengehaald bij een groot bedrijf, dus ik had allemaal mooie oefeningen van een minimaal een half uur bedacht en ondertussen vertelde ik allerlei inspirerende verhalen over yogi’s in de Himalaya. Ik dacht echt dat ik mijn enthousiasme goed op deze veertig managers over wist te brengen, maar na de lunchpauze kwam geen van de deelnemers terug. Toen bedacht ik: als je mindfulness – dat toch gezien wordt als soft en fluffy – wilt overbrengen op het bedrijfsleven, moet je het naadloos laten aansluiten op de dagelijkse praktijk. Het moet iets zijn waarvan mensen weerbaarder en efficiënter worden en waardoor ze innovatiever gaan denken.’
Inmiddels zijn jullie binnen bij grote bedrijven als Google, Facebook, McKinsey en Accenture. Waarom slaat mindfulness zo aan?
‘We leven in wat ik de PAID-realiteit noem. Pressure, Always on, Information overload en Distraction. Het is voor mensen nu moeilijker dan ooit om zich te concentreren. We worden continu afgeleid door de elektronica die we bij ons dragen. We zijn er zo afhankelijk van en zo verslaafd aan, dat onze hersenen bijna uit elkaar spatten. Dat leidt tot stress. Een ander punt is de snelheid waarmee zaken nu gaan: we krijgen onze informatie supersnel, van klanten en van collega’s. En tot slot is werk complexer geworden en krijgen we veel meer informatie te verwerken. De combinatie van deze zaken maakt het voor mensen moeilijk om hun hoofd erbij te houden. Doordat we met onze mindfulness goede resultaten boeken, leidt dat tot een grote vraag. Het geheim zit ’m daarin dat je goed aansluit op de vragen vanuit het bedrijfsleven. Daarom moeten al onze trainers corporate ervaring hebben. Ze moeten die wereld snappen en tegelijkertijd heel mindful zijn.’
In jullie nieuwe boek Hoe leiders denken pleit je behalve voor mindfulness ook voor compassie en onbaatzuchtigheid. Is mindful zijn niet genoeg?
‘Bij mindfulness gaat het heel erg om de mensen zelf, hoe zij beter kunnen functioneren in een wereld waarin ze continu worden afgeleid. Het is als een soort spier die je kunt trainen. Maar in gesprekken met klanten kwamen we erachter dat er behoefte is aan meer. Wat maakt mensen nou buitengewoon goede leiders? Om daarachter te komen hebben we twee jaar lang onderzoek gedaan naar leiderschap. We hebben meer dan vierhonderd bedrijven bezocht en met 250 leiders gepraat, van wie dertig in Nederland. Op basis daarvan kwamen we op MSC: Mindfulness, Selfless (onbaatzuchtig) en Compassionate (meelevend).’
Waarom is dit nieuwe type leiderschap nodig?
‘De arbeidsmarkt verandert, kijk bijvoorbeeld naar een bedrijf als Accenture. Hun personeelsbestand bestaat voor zeventig procent uit millennials, en daarin zijn ze niet uniek. Millennials kijken anders naar werk dan de generaties voor hen. Het gaat ze er niet om hoe hoog hun salaris is en of ze wel of niet promotie krijgen. Ze willen een betekenisvolle baan, waarin ze zich verbonden voelen met hun managers, collega’s en ondergeschikten. Ze willen werk dat ertoe doet, dat betekenisvol is. En dat zit echt nog niet ingebed in de manier waarop organisaties werken. Het is allemaal nog heel hiërarchisch, gebaseerd op machtsstructuren, op externe motivatie in plaats van intrinsieke motivatie. Bij Accenture uitte zich dat in een lage betrokkenheidsscore onder de medewerkers. Toen ben ik ook bij andere bedrijven navraag gaan doen, onder andere bij Microsoft en Google. Zij kwamen met precies dezelfde problemen. Het klinkt allemaal heel zweverig, maar bedrijven kunnen het zich niet veroorloven om dit naast zich neer te leggen. Al deze bedrijven concurreren om het toptalent. Als ze zich niet aanpassen, zullen ze nooit topwerkgevers zijn.’
Dit is een verkorte versie van het interview dat verschenen is in MT. Klik hier voor een abonnement.
