In de top van het bedrijfsleven komt narcisme veel voor. Er is bewijs dat ze posities opzoeken waar ze anderen kunnen laten zien hoe geweldig ze zijn. Maar in die posities gaat het ook vaak mis. Onderzoeken wijzen uit dat ze veel vaker betrokken zijn bij dubieuze belastingontwijking, de boekhouding manipuleren, veel te veel uitgeven op kosten van het bedrijf en buitensporige beloningen willen.
Rollenspel
Charles O’Reilly, professor management aan Stanford Graduate School of Business, en een expert in organizational behavior deed onderzoek met zijn collega’s Bernadette Doerr en Jennifer Chatman van de University of California waaruit daarnaast bleek dat narcistische CEO’s hun bedrijf ook vaak blootstellen aan mogelijk desastreuze juridische gevolgen. Dat wordt versterkt doordat ze niet geneigd zijn risico’s objectief te bekijken, advies van anderen aan te nemen en rechtszaken te schikken, zelfs niet als het bedrijf waarschijnlijk zal verliezen.
O’Reilly en zijn collega’s concludeerden dit ten eerste op basis van een vragenlijst onder werknemers van 32 grote techbedrijven over het karakter van hun CEO. Ze zagen een significant verband tussen de mate waarin een CEO narcistische trekjes vertoonde, en lang slepende rechtszaken.
Ze deden voor hun onderzoek ook experimenten waarbij respondenten een persoonlijkheidstest kregen. In een rollenspel moesten ze vervolgens als CEO beslissingen nemen over een productlancering waarbij het bedrijf mogelijk aangeklaagd zou worden, en het schikken van een lopende rechtszaak die ze mogelijk zouden verliezen. Als de risico’s klein waren, wilden zowel de narcisten als de niet-narcisten ze wel lopen. Was de kans om te verliezen heel groot, dan haakten de meeste mensen af, terwijl de narcisten het risico nog net zo makkelijk namen.
Consequenties
‘Narcisten zijn niet zo gevoelig voor de negatieve consequenties en juist heel gevoelig voor de kans dat ze zullen winnen’, zegt O’Reilly in het Stanford-interview. ‘Als het risico groot is zien zij vooral een kans om de held te zijn.’ Investeerders dragen daar volgens hem aan bij, omdat die bij gelijke producten en risico’s liever kiezen voor een bedrijf met een ambitieuze, zelfverzekerde CEO dan een introverte engineer. Bovendien zijn narcisten vaak erg handig in het manipuleren van anderen; ze zijn volgens O’Reilly goed in het lezen van mensen en hebben er niet zo’n probleem mee om te liegen.
Helaas komen narcistische CEO’s er vaak mee weg als ze hun bedrijven in de problemen te brengen en slagen ze er vaak in om de gevolgen te vermijden. Het zijn anderen die de prijs betalen. O’Reilly dringt er daarom op aan om persoonlijkheden van CEO-kandidaten harder te bekijken voor ze worden aangenomen.
Uiteindelijk moeten bedrijven beslissen hoeveel narcisme ze bereid zijn te tolereren in een leider. ‘Narcisme is een spectrum’, zegt O’Reilly. ‘We hebben het allemaal, in verschillende mate.’ Op een bepaald niveau is het een goede zaak; als mensen geen zelfvertrouwen hebben en geen risico’s nemen, is het onwaarschijnlijk dat ze goed presteren. Maar als mensen er veel van hebben, dan krijg je kwaadaardige narcisten – die op bepaalde plekken veel schade kunnen aanrichten.
