Wees een sterke manager die respect afdwingt in een harde omgeving. Zo luidde het advies dat Dolf van den Brink (46) meekreeg van zijn omgeving toen hij zijn eerste managementpositie binnen Heineken ging vervullen. ‘Ik was 32 jaar en zag eruit als 28, dus ik deed me veel ouder voor dan ik was. Na drie maanden begon ik enorm af te vallen, het team kwam niet vooruit en ik was op.’ Zijn vrouw spoorde hem aan om zichzelf te zijn. ‘Toen kwam ik naar kantoor in m’n gewone kleren en stopte ik met het doen alsof.’
De positie van commercieel directeur in Congo bracht hem naar andere hoge managementposities binnen Amerika, Mexico en Azië. Nu volgt hij Jean-Francois van Boxmeer vanaf 1 juni op als CEO.
Dat Van den Brink de toppositie bij de bierbrouwer bereikt, was met een bachelor bedrijfskunde en een master filosofie niet het vooropgezette plan. ‘Ik was op weg om in de bancaire sector terecht te komen, maar toen ik drie banen aangeboden kreeg na m’n opleiding kwam ik erachter dat dat niet was wat ik wilde doen’, vertelt Van den Brink tegen de New York Times. ‘Geld verdienen was nooit een motivatie voor me.’
Op het bierkrat
Het is een recruiter die hij toevallig tegenkomt die hem bij de bierbrouwer binnenhaalt. ‘Ik had het idee dat ik hier door kon groeien naar leiderschapsrollen.’ Hij begint als managementtrainee, waarna hij vier jaar in de marketing en sales binnen dochteronderneming Vrumona werkt, producent van frisdranken als Sisi, Crystal Clear en Sourcy. Nadat hij terugkeert naar de internationale tak van Heineken, duurt het slechts twee jaar voordat hij op 32-jarige leeftijd naar zijn eerste managementpositie doorgroeit in Congo, waar hij leiding geeft aan 700 mensen.
Ter voorbereiding reist Van den Brink drie weken rond door het Afrikaanse land om een gevoel te krijgen wat er speelt onder de bevolking. Op zijn eerste dag als commercieel directeur, klimt hij op een bierkrat en spreekt een half uur over de vijf culturele waarden die hem opvielen: een vechtersmentaliteit, snelheid, communicatie, slim zijn en trots op wie je bent.
Hoewel de problemen groot waren, met een kelderend marktaandeel, begint Van den Brink klein. ‘We focusten op een buurt en probeerden daar twintig winkels aan ons te binden, in plaats van ons zorgen te maken over de potentiële 20.000 winkels’, aldus Van den Brink in de New York Times. ‘Op die manier bouwden we zelfvertrouwen op. Je laat mensen er weer in geloven dat ze kunnen winnen.’
Openhartigheid
Na vier jaar, wanneer hij overstapt naar de Verenigde Staten als CEO, staat hij voor een andere klus: de bedrijfscultuur was door de jaren heen dusdanig bureaucratisch geworden, dat besluiten eindeloos bleven hangen. Van den Brink maakt opnieuw een statement bij binnenkomst: hij bestelt een glazen muur van 7,5 meter en laat die in het kantoor plaatsen. ‘Het duurde twee weken voordat mensen zich comfortabel voelden om daar langs te lopen.’
Hoe krijg je Amerikanen, die doorgaans alles wonderful vinden, aan de constructieve feedback? Met kaartjes. En speelgoedpaardjes
De boodschap: openhartigheid en transparantie. Geen vergadertafel voor 25 personen en achterkamertjespolitiek, maar een open cultuur waar mensen feedback en kritiek op elkaar durven geven. Van den Brink voegt de daad bij het woord door na een half jaar een coach in te huren die zijn directe collega’s interviewt over zijn beeld van hem. ‘Ik bleek veel te direct in het adresseren van uitdagingen, zonder te benoemen wat wel goed ging. Ook pushte ik mensen veel te veel. Ik riep het team bijeen, verontschuldigde me en nam een stap terug om mijn team wat meer ruimte te geven.’
Het is niet het enige middel dat hij gebruikt om openheid en feedback te stimuleren. Want hoe krijg je Amerikanen, die doorgaans alles wonderful vinden, aan de constructieve feedback? Van den Brink kiest voor een non-verbale aanpak. In vergaderingen komen groene en rode kaartjes op tafel, waarmee je aan kunt geven of je het ermee eens bent of dat je iets toe te voegen hebt.
Daarnaast krijgt elke vergaderruimte een speelgoedpaardje op tafel, dat ingezet kan worden op het moment dat iemand vindt dat er aan een dood paard getrokken wordt. ‘Op die manier hoef je het niet onder woorden te brengen, maar is de boodschap duidelijk dat je verder wilt naar het volgende punt.’ Zijn aanpak levert hem een plek op in de Fortune 40 under 40, waar hij geroemd wordt vanwege deze ommekeer.
Kroonprins
In Amerika is Van den Brink verantwoordelijk voor de import van Europese en Mexicaanse bieren. Na bijna zes jaar maakt hij de overstap naar laatstgenoemde markt, waar hij in 2015 in Mexico als CEO aangesteld wordt. Hij bouwt er een nieuwe brouwerij van 500 miljoen dollar. Hij zet in op hogere marges, iets wat mogelijk is doordat Mexicanen iets meer voor de merknaam willen betalen dan voor andere bieren.
Terwijl hij in Mexico zit, wordt Van den Brink ook al genoemd als mogelijke opvolger van Van Boxmeer. In 2016 kijkt de familie Heineken, als de termijn van Van Boxmeer afloopt, om zich heen voor iemand die kan zorgen voor continuïteit, loyaliteit en een goede prestatie. Van den Brink wordt genoemd, net als Stefan Orlowski, directeur van Heineken Europa en Marc Busain, president van Heineken Noord- en Zuid-Amerika. Van Boxmeer blijft in 2016 nog even zitten, maar vertrekt nu 10 maanden voor zijn termijn afloopt. Ook Stefan Orlowski kondigde tegelijkertijd aan op te stappen, zonder bekende reden.
Mogelijk hebben zijn Afrika- én Mexico-ervaringen Van den Brink de voorsprong gegeven: een bekende route van topmanagers binnen het bierconcern. Onder Van Boxmeer werd de omzet van de op een na grootste bierbrouwerij ter wereld bijna verdrievoudigd, van bijna 11 miljard euro in 2005 naar ruim 28 miljard in 2019. Aan Van den Brink om die stijgende lijn vol te houden, in een tijd waar alcoholconsumptie niet altijd meer vanzelfsprekend is.
