Hij haalde als leider altijd veel voldoening uit ‘groei en nog harder groeien’. Met dat vooruitzicht begon Marcel de Nooijer op 1 januari 2020 ook aan zijn nieuwe klus als CEO van Transavia. Hij maakte een overstap binnen de Air France-KLM-groep en verruilde zijn rollen als managing director Martinair en executive vice president Air France-KLM Cargo voor die van topman bij de low cost carrier.
De resultaten in januari en februari waren goed. Sterker, de luchtvaartmaatschappij koerste af op het beste resultaat aller tijden. Ondertussen werd er op de achtergrond gewerkt aan nieuwe verdienmodellen en stond op 1 april de opening van een nieuwe basis in Brussel op de planning. Dat perspectief sloeg razendsnel om. Eind februari brak het coronavirus uit op Tenerife. Drie weken later stond de complete vloot van Transavia aan de grond. ‘Je drukt in een keer de stopknop in. En voor hoelang? Niemand die het weet. Dat zijn hele grote en ingrijpende besluiten die je in je prille start als CEO samen met je collega’s moet maken.’
Niet vliegen kost heel veel geld, weet De Nooijer. ‘En dat hou je als luchtvaartmaatschappij ook maar een bepaald aantal maanden vol zonder steun. We zitten in een kapitaalintensieve business. Collega’s maakten zich dus meteen grote zorgen. Dan is het zaak dat je iedereen bij de les houdt, maar ook perspectief blijft bieden.’
Hoe deed je dat in de beginfase?
‘Door iedereen voortdurend op de hoogte te houden. Waar zijn we nu? Waarom doen we wat we doen? Waarom is het nodig dat we stoppen? En natuurlijk hadden we voortdurend te maken met een open einde. We wisten niet op welk moment we weer mochten vliegen van overheden. Toch was het noodzakelijk perspectief te schetsen.’
Hoe ga je als leider om met die onzekerheid?
‘Door die te benoemen en te aanvaarden. Deze situatie is meeslepend voor de luchtvaart. De situatie is er en ik kan de onzekerheid ook niet wegnemen. Wat ik wel probeer is met het team die onzekerheid in te kaderen. We zijn heel snel in scenario’s gaan denken. Door de wereld op deze manier te benaderen kunnen we de komende jaren opknippen in thema’s en ons daar op gaan toeleggen. Dan wordt die grote onzekere wereld weer iets overzichtelijker, omdat je aan die concrete thema’s acties kunt koppelen. Zo focussen we voor 2021 op het thema simplificeren.’
Dat is een vrij algemene kreet.
‘Nee, dat is een heel mooie kreet. Wij hebben in deze crisis bijvoorbeeld geleerd dat ons IT-landschap veel te gefragmenteerd was. De oplossingen die we moesten bedenken voor de vouchers die onze klanten ontvingen voor de geannuleerde vluchten waren zo complex dat het veel doorlooptijd vergde. Daardoor hadden we heel veel ontevreden klanten. Wij zijn er natuurlijk om klanten te behagen, niet om ze weg te jagen. Dat betekent dat simplificeren een belangrijk thema voor 2021 is. We moeten terug naar de basis, daar vanuit kunnen we weer bouwen.’
In 2023 willen we weer een winstgevende organisatie zijn
En als je voorbij 2021 kijkt?
‘In 2022 willen we weer differentiëren en gaan oefenen met nieuwe verdienmodellen. Maar daarvoor moeten we eerst het huis op orde maken. In 2023 willen we echt weer een winstgevende organisatie zijn. Dat inkaderen gaf mij en al mijn collega’s weer snel de nodige energie.’
Wat betekent de huidige situatie voor de innovatiekracht van Transavia?
‘Het is belangrijk dat we juist nu doorpakken met nieuwe ideeën. Er gaat een moment komen dat het economisch herstel zich weer aandient. Het gaat er om welke keuzes je nú maakt om klaar te zijn voor het moment dat het herstel zich aandient. Zo startten we in augustus met Transavia Holidays, waarmee we ook pakketreizen aanbieden. Het klinkt misschien heel raar dat je op het dieptepunt van de crisis een nieuw model introduceert, maar we willen een grotere rol in die hele keten van leisure gaan spelen.
Tegelijkertijd is er ook sprake van veranderend klantengedrag. Mensen zijn op zoek naar meer flexibiliteit en thema’s als hygiëne en veiligheid zijn belangrijker geworden in het maken van keuzes. Onze klanten hebben sinds oktober de mogelijkheid om tegen een beperkte vergoeding meer flexibiliteit te kopen. En daarmee veranderen we eigenlijk een deel van ons model. We zijn een low cost carrier en in principe kun je tickets niet meer wisselen. Binnen de kortste keren zagen we dat 20 procent van de consumenten daar gebruik van maakt. Dat zijn hele leuke successen om te delen met het team.’
Tijdens de eerste piek van de coronapandemie werd er massaal gewezen naar het luchtruim dat plots een stuk schoner was vanwege het stil vallen van het vliegverkeer. Kun je het nog verantwoorden straks weer terug te gaan naar business as usual?
‘De constatering over het luchtruim is spot on. Iedereen heeft gezien dat er voordelen zitten aan minder vliegbewegingen. En dat onderschrijven we ook. Een van de grote antwoorden in die problematiek is onze footprint verlagen door onze vloot te vernieuwen. En onze footprint gaan we de komende jaren dan ook met grote stappen kleiner maken.’
‘Een ander belangrijk antwoord moet komen vanuit de politiek. Op dit moment is het luchtruim eigendom van afzonderlijke nationale staten en die bepalen op welke manier je door het luchtruim gaat. Dat betekent dat je soms voor het oog hele onlogische routes moet volgen, in plaats van een rechte lijn van a naar b. Laten we het luchtruim in Europa als één geheel gaan zien. Omdat er op dit moment zo weinig vliegbewegingen zijn hoef je op dit moment niet meer om te vliegen en dat scheelt zoveel brandstof. Aan de techniek ligt het niet. Het is inmiddels echt een kwestie van bereidwilligheid om luchtvaartmaatschappijen hun vluchten in rechte lijnen uit te laten voeren. Daarmee zorgen we voor veel minder uitstoot.’
Ik zou iedereen willen uitnodigingen om de discussie rondom duurzaamheid altijd vanuit meerdere perspectieven te bekijken. Duurzaamheid is meer dan onze footprint
Moeten we ook niet gewoon minder vliegen?
‘Het gaat in de discussie vaak om niet vliegen. Ik denk dat we kunnen blijven vliegen, maar dat het wel op een verantwoordelijke manier moet gebeuren. En het is aan ons om dat op een manier te doen waarbij we de footprint verlagen. Ik zou iedereen ook willen uitnodigingen om de discussie rondom duurzaamheid altijd vanuit meerdere perspectieven te bekijken. Onderschat bijvoorbeeld niet het economisch belang van de luchtvaartindustrie. In het geval van Transavia brengen wij veel mensen naar met name Zuid-Europese landen. Het is voor deze landen van enorm belang dat die mensen blijven komen om de economische motor aan de gang te houden.’
Hoewel verknocht aan groei doet De Nooijer een voor zichzelf verrassende constatering. Hij geniet ook in deze situatie. ‘Ik merk dat ik deze crisis en overlevingsstrijd, vanuit mijn rol als leider bezien, net zo boeiend en interessant vind als het groeimodel. En dat komt omdat je als nieuweling heel snel mensen leert kennen, die andere kennis en kunde hebben dan jij, waarmee je een urgent en concreet probleem wil oplossen. We willen van deze situatie weer een succes maken. Maar ik wil er niet aan wennen hoor, want dan zou ik een masochist zijn.’
Heb je organisatorische wijzigingen doorgevoerd?
‘We brengen nu clusters bij elkaar, in plaats van dat we vanuit bepaalde afdelingen of silo’s werken. Daarmee creëren we snelheid en nemen we integraal en kwalitatief betere besluiten. Dat hebben we gedaan toen we onze operatie abrupt moesten stoppen en ook weer bij de opstart. Dat is heel goed bevallen en willen we ook vasthouden. We gaan onze organisatie meer rondom processen organiseren, in plaats vanuit de klassieke commerciële, operationele of financiële units.’
Ik kijk vaak met een analytische oog naar problemen. Dan kan ik die problemen soms te abstract of te rationeel maken
Wat is een belangrijke persoonlijke les?
‘Als ik kijk naar het leiderschapsmodel binnen Transavia, dan richten we onszelf heel erg op facilitair leidinggeven. En dat betekent dat we besluiten niet op basis van hiërarchie nemen, maar dat we de keuzes en besluiten in de handen leggen van experts. Dat is de afgelopen periode echt een kracht gebleken. Groepen van experts waren op afstand en uit zicht van hun managers, maar ze bleven gewoon hun ding doen en slimme keuzes maken. Dat heeft zich wat mij betreft echt bewezen.’
‘Als ik het dichterbij mezelf haal. Ik kijk vaak met een analytische oog naar problemen. Dan kan ik die problemen soms te abstract of te rationeel maken. Crisismanagement is natuurlijk veel meer dan observeren, analyseren en A+B vergelijkingen maken. Daar zit ook een veel zwaardere emotionele kant in. Je ziet hoe mensen het vuur uit de sloffen rennen om repatriëringsvluchten te organiseren, 24/7 werken aan een oplossing voor de vouchers of zich zorgen maken over hun baan. Je moet je daarin durven uitspreken en echt een luisterend oor bieden. Dat is ook een mooie les.
Vond je het lastig om die analytische comfortzone te verlaten?
‘Ik moet bekennen dat het een leercurve is. En daarom is reflectie zo belangrijk. Eens in de drie weken heb ik met coo Petra de Ruiter en cfo Dirk Neelis benen-op tafel-sessies waarin we op elkaar reflecteren. Wat is er de afgelopen weken gebeurd? Wat deed jij in die situatie? Hoe ging ik daarmee om? Ik heb dat in mijn eerdere banen niet op deze wijze gedaan, maar het is ontzettend leerzaam. We hebben het hardhandig in de agenda gezet door de situatie waar we inzitten, maar helpt ons echt om een beter leiderschapsteam te zijn.
Het mooie is dat we dit ook terugzien in de medewerkerstevredenheid. We zaten bij onze EXI-score altijd rond de 60 tot 65 procent, maar hebben een sprong gemaakt naar 71 procent. En dat is, ook als je dat met andere bedrijven vergelijkt, heel erg hoog.’ Lachend: ‘Voor de analist in mij is het prettig dat we de impact van die menselijke kant ook kunnen meten.’
Heb je je visie op bepaalde thema’s bijgesteld?
‘Sommige dingen nam je eigenlijk voor lief. Het was gewoon zo dat we allemaal naar kantoor gingen. En plots kom je in een crisissituatie terecht en leer je jezelf heel snel op een andere manier werken. Vaak op afstand. Functioneel werkt dat, maar het doet wel iets met sociale cohesie. En een bedrijf is uiteindelijk een sociaal construct. We zijn mensen en zijn graag in elkaars aanwezigheid. Hoe zorg je nou dat je die sociale cohesie borgt. Want daardoor is een plus een echt meer dan twee. Daar peins ik wel over.’
Waar hebben die overdenkingen je tot nu toe gebracht?
‘Dat je enerzijds de ruimte moet geven om op afstand te kunnen werken, maar dat je het kantoor ook als een natuurlijke ontmoetingsplek en werkplek moet blijven ervaren. Een plek waar we van elkaar kunnen leren. Met bepaalde creatieve meetings is het gewoon essentieel dat je bij elkaar bent. Het betekent niet dat we terug moeten naar de oude situatie waarin we altijd naar kantoor kwamen. We zullen daar een hybride invullingen aan gaan geven. En dat gaat best een uitdagende trip worden.’
Waar zit de grootste uitdaging?
‘Er zullen ook in de toekomst nieuwe mensen worden aangenomen. Hoe zorg je dat nieuwe collega’s meegaan in het DNA van Transavia? Hoe worden ze onderdeel van de sociale cohesie? Je moet elkaar blijven zien en ontmoeten, anders vorm je niet het cement tussen de bakstenen.’
Transavia kan soms moeite hebben met keuzes maken, dat komt door het vriendelijke karakter
Zal 2020 voor een nieuw type leiderschap zorgen?
‘Of het helemaal anders wordt weet ik niet, maar ik denk dat er wel een aantal thema’s nog belangrijker zullen zijn. Ik vertelde net over sociale cohesie. Ik denk dat de kunst, de gave en de energie heel erg op dat verbindende gaat liggen. Ook het verhaal dat we vertellen wordt belangrijker. Waarom doen we de dingen die we doen? Wat is ons groter goed? In het geval van Transavia is dat samen andere mensen samen brengen.’
‘Als laatste denk ik dat keuzes maken belangrijker wordt. Transavia kan daar soms moeite mee hebben. We willen heel veel en hebben heel veel energie om nieuwe initiatieven te ontplooien, maar we moeten keuzes durven gaan maken. Ook omdat de resources bescheidener zijn door de crisis waar we inzitten.’
Waarom is keuzes maken moeilijk gebleken voor Transavia?
‘We zijn een vriendelijk bedrijf en willen graag veel zaken een kans geven. Dat moeten we bijstellen. En dat betekent ook dat we fouten gaan maken. Niemand is alwetend. We moeten er met zijn allen alleen voor zorgen dat we fouten niet afstraffen, maar gaan zien als leermoment zodat we in de toekomst andere keuzes gaan maken.’
