Veertien jaar terug begon een klein groepje mensen het cybersecuritybedrijf Palo Alto Networks. Vandaag de dag biedt datzelfde bedrijf digitale beveiling voor 60.000 bedrijven in 150 landen, waaronder 85 van de Fortune 100-bedrijven. Ook talloze overheden zijn klant. Sinds 2009 is de Nederlander René Bonvanie nauw betrokken bij het bedrijf. Tot voor kort als CMO, nu als executive vice president voor strategische relaties.
Hoe ben je in Silicon Valley terecht gekomen en wat trok je eraan?
‘Dat is al meer dan 23 jaar geleden, in 1995. Ik werkte voor Oracle in Nederland. Daar had ik een aantal dingen opgestart en de directie vroeg me of ik dat wereldwijd wilde gaan doen vanuit het hoofdkantoor in Silicon Valley. Ik denk dat als je voor een Amerikaans bedrijf werkt, zeker een een tech-bedrijf, je uiteindelijk toch dicht bij het vuur wil zitten. Je kunt je werk wel vanuit de Meern in Nederland willen blijven doen, maar mijn ideeën waren zodanig, dat ik die hier wilde realiseren. Ik dacht: dat doe ik een paar jaar.’
Dat beviel neem ik aan, want dat is nu 23 jaar geleden.
‘Ja en ik ben lang bij Oracle gebleven. Maar na elf jaar kreeg ik het gevoel dat ik ook andere bedrijven zou kunnen helpen. En ik vroeg me af wat ik daar zou kunnen leren. Toen heb ik een verandering gemaakt. Ik ben Oracle heel dankbaar dan ze me een kans gegeven hebben, maar er zijn hier zo veel interessante initiatieven, dat trok me erg aan.’
Uiteindelijk kwam je terecht bij Palo Alto Networks, waar je net het stokje van CMO hebt overgegeven. Vertel eens over wat je daar nu doet.
‘Ik was een van de mede-oprichters vanaf het eerste begin en heb me met name bezig gehouden met het positioneren van het bedrijf en het werven van klanten. Dat was ontzettend leuk. Aan de ene kant is het ontzettend bevrijdend als je nog geen klanten hebt, want niemand belt je op met problemen. Aan de andere kant is het heel erg eng, want niemand betaalt je. Ik heb er heel hard aan gewerkt een bedrijf op te richten dat een goed product heeft en om klanten geeft. Na tien jaar heb ik nu net het besluit genomen me meer te focussen op de relaties met grote klanten en overheden. Die relaties wil ik dieper maken. Beveiliging is een hele vreemde markt, omdat de mate van afhankelijkheid die klanten van jou hebben enorm is. Als de beveiliging niet werkt, zijn bedrijven genegen alles stil te zetten en het bedrijf op slot te doen tot het weer werkt. Dus wij werken heel erg intens samen met onze klanten. Ik wil die relatie dus nog verder uitdiepen. De Nederlandse overheid koopt bijvoorbeeld van ons, maar we werken ook samen om meer tegen cybercriminaliteit te doen. Dat soort relaties vind ik erg interessant.’
Hoe groot wordt het team dat je daarbij gaat helpen?
‘Ik zie wel. Het is altijd mijn stelling geweest dat mijn plezier niet af hangt van hoe groot mijn team of mijn budget is. Dat zijn bijkomstigheden. Ik geef ook niets om organogrammen. Ik wil zinvolle dingen doen. Ik ben nu bezig te kijken wat voor structuur ik op wil zetten om nauwer met die klanten samen te werken. Tegelijkertijd heb ik hier natuurlijk een team van 7000 man zitten die heel veel weet hebben van tech en beveiliging. En hier heerst echt de mentaliteit dat als er wat gebeurt bij een klant, dan is er 7000 man mee bezig dat op te lossen. Daar heb ik heel hard aan gewerkt, die mentaliteit.’
Wat heb je over leiderschap geleerd de afgelopen 23 jaar?
‘Ik heb een hoop geleerd over loyaliteit, en het gebrek daaraan. En wat daarmee samenhangt: geduld. In Nederland zijn mensen iets meer beschouwend, en loyaler. Die twee gaan hand in hand. Hier zie je vaak dat druk of frustratie direct omslaat in een gebrek aan loyaliteit. Ik denk dat het qua leiderschap helpt als je transparant bent. Je kunt mensen ontzettend goed laten samenwerken, en zo nu en dan zelfs onder druk zetten, als je maar transparant bent.
Wat mij ook wel opviel hier, is hoe politiek er om wordt gegaan met communicatie en hoe weinig transparant het eigenlijk is. Dat wordt vaak wel gezegd, dat dat er is. Maar ik heb het zo vaak gezien bij beginnende teams, dat zo gauw er wat groei komt, en je van één kamertje naar drie of vijf kamers gaat, of van één naar twee verdiepingen, er gelijk politiek bij komt kijken. Dat is heel merkwaardig. Dus wat ik hier heb gedaan is structuur te brengen in de groep en inspraak te regelen. Dingen die we in Nederland heel erg leren en hier soms vreemd zijn.
En wat ik ook merk hier: hele slimme mensen worden vaak snel in managementposities geduwd. Omdat ze zo slim zijn en van zo’n goede school komen, zouden ze wel een goede manager moeten zijn. Maar in mijn ervaring, en die is redelijk lang, is vaak absoluut niet zo. Dat je heel goed bent in programmeren maakt je nog geen goede manager. Er wordt hier ook maar weinig geïnvesteerd in mensen om manager te zijn. In Nederland denken we daar meer over na. Daar zijn mensen die gaan managen niet per se de slimste, maar de mensen die het beste leiding kunnen geven. Leiding geven is een vak, geen bijkomstigheid.’
Je zei al dat je hard aan de mentaliteit bij Palo Alto Networks gewerkt hebt. Is dat daar onderdeel van?
‘Jazeker. Ik heb altijd het gevoel gehad dat als je wil dat een bedrijf duurzaam is, je aan de waarden ervan moet werken, en de mentaliteit die je wilt dat mensen gaan volgen. Als die goed zijn, wordt het een stuk makkelijker dingen te gaan doen. Je kunt wel zeggen dat je innovatief wil zijn, maar als alle beslissingen top down worden genomen en er nooit ruimte is voor input van onderop, gaat dat nooit lukken. Je moet een democratisch bedrijf zijn waar ieder idee kans van slagen heeft om innovatief te kunnen zijn. En een belangrijk onderdeel van onze mentaliteit is dat we geen tolerantie hebben voor ego’s en slechte persoonlijkheden. De meest briljante mensen zijn niet altijd de aardigste.’
‘Veel managers hebben er moeite mee om iemand die heel slim is weg te sturen, maar bij ons is het heel duidelijk: als je je niet als teamspeler gedraagt, is er geen plek voor jou in ons bedrijf. Want zulk gedrag is slecht voor de productiviteit, het brengt stress op de werkvloer, en de uitkomsten zijn lang niet zo goed als ze zouden kunnen zijn. Ik heb die kernwaarden kunnen bewaken, ondanks dat we zijn geschaald van een paar mensen naar 7000, van één verdieping naar een campus met vier gebouwen naar een bedrijf met 50 kantoren rondom de wereld. Het maakt management ook veel makkelijker: dit zijn de waarden die wij volgen, en die kun je toetsen bij je beslissingen als manager. Moet ik wel promotie geven of niet? Moet ik die persoon wel of niet aannemen? En het kan moeilijk zijn, want als je een briljant persoon in je team hebt die zich niet gedraagt, dan denk je misschien dat je goed genoeg bent die persoon in toom te houden. Maar dat is een rot besje in een doos met verse besjes. Wat nooit gebeurt, is dat die verse besjes het rotte besje weer vers maken.’
Is er iets aan de Nederlandse werkcultuur dat je mist?
‘In Nederland deden we iets dat hier nog steeds heel vreemd is: lange tafels. Waar je dan met z’n allen, van alle afdelingen, aan zit en bespreekt wat er op dat moment speelt. Of dat nu voetbal, politiek of wat dan ook is. Als je hier op een willekeurig kantoor rondkijkt, is de grootste tafel die je zit voor vier personen. En dan zitten er meestal maar twee mensen aan. En ik kom nog heel regelmatig in Nederland en ga daar bij verschillende bedrijven over de vloer en zie dat die mentaliteit daar nog steeds bestaat.’
