Door Mark Vernooij en Mark Storm
De druk neemt van alle kanten toe. Gebruikers en klanten zijn beter geïnformeerd en veeleisender dan ooit, de barrières voor het vinden van een alternatieve aanbieder waren nog nooit zo laag. Tegelijkertijd winnen grote concurrenten marktaandeel, gedijen multinationals in een globaliserende wereld en betreden jonge technologiebedrijven nieuwe markten.
Ook medewerkers eisen verandering, vooral, maar zeker niet alleen, jong talent. Ze vragen om betekenisvol werk, een duidelijke doel voor de organisatie en de mogelijkheid om op een flexibele manier een bijdrage te kunnen leveren aan het realiseren van dat ‘purpose’. Ook de samenleving eist van organisaties dat ze bredere verantwoordelijkheid nemen, buiten winst en aandeelhouderswaarde om.
Hoofdtaak
Vanaf de Industriële Revolutie brachten organisaties mensen en middelen samen om te kunnen produceren op een schaal die voor traditionele ambachtslieden onmogelijk was. Als gevolg hiervan waren deze eerste organisaties input-gestuurd; ze richtten zich op ‘gebruikte middelen’ en ‘tijdsbesteding door mensen’, en de hoofdtaak van de leider was om te zorgen voor de juiste toewijzing van dat werk en die middelen.
Het gaf ons het nog steeds dominante beeld van de organisatie als een grote, gecompliceerde en hiërarchische machine met duidelijke inputs en outputs. Dit beeld van de ingewikkelde machine domineerde ook de volgende fase, waarin het besef groeide dat het essentieel was om te focussen op output zoals producten, inkomsten en winst. Het maken van efficiënte, goed geoliede machines werd de belangrijkste prioriteit van het leiderschap.
In de afgelopen twee decennia hebben we echter, gedreven door de complexe eisen van gebruikers en concurrenten, meer aandacht gekregen voor wat gebruikers nodig hebben. In deze derde fase verlegde de organisatie de aandacht van in- en uitvoer naar de resultaten voor haar gebruikers. Geholpen door Design Thinking en Lean Startup werden innovatie en co-creatie met klanten de nieuwe ‘heilige graal’ voor het management.
Maar de complexe uitdagingen van vandaag gaan veel verder dan de klant- en marktgerichte uitdagingen die we ‘voor onze deur’ vinden. Onze medewerkers en de samenleving vragen organisaties om hun blik te verruimen en rekening te houden met het hele systeem, inclusief uitdagingen zoals klimaatverandering, inclusiviteit en ongelijkheid. Dit vereist dat organisaties opnieuw een slag moeten maken en een vierde fase ingaan. Leiders moeten een purpose definiëren en de samenwerking met minder voor de hand liggende bondgenoten stimuleren, vaak buiten hun traditionele ‘industry scope’. Ook zullen ze systeemdenken moeten omarmen als manier om begrip te creëren, te beïnvloeden en impact te hebben.
Fases
Deze vier fasen sluiten elkaar niet uit. Als een organisatie bijvoorbeeld probeert om impact op systeemniveau te creëren, zal ze resultaten moeten co-creëren met specifieke gebruikers. En bij het produceren van deze uitkomsten moet in de meeste gevallen werk worden toegewezen, georganiseerd en efficiënt worden uitgevoerd. Met andere woorden, organisaties moeten op al deze vier niveaus werken, vaak op hetzelfde moment. Het is meer alsof je het volgende niveau bereikt in een game: ineens moet je nieuwe dingen leren terwijl je nog steeds de vaardigheden gebruikt die je hebt gebouwd in eerdere levels.
Niet alleen organisaties doorlopen verschillende fasen, ook mensen doen dat. Ieder van ons transformeert van baby naar kind naar jongvolwassene. Zie het als software-upgrades van ons besturingssysteem, maar dan voor het brein: plotseling stellen nieuwe vaardigheden mensen in staat om met minder moeite meer te kunnen. Deze eerste upgrades van 1.0 naar 2.0 naar 3.0 zijn als ‘auto-installs’: voor de meesten onder ons gebeuren ze gewoon. In haar recente boek Unlocking Leadership Mindtraps: How to Thrive in Complexity verwijst Jennifer Garvey Berger naar deze verschillende stadia van ons brein als ‘vormen van de geest’ (‘forms of mind’).
Maar na ‘fase 3.0’ (de jongvolwassene-fase), moeten mensen — en vanzelfsprekend ook leiders — hard werken om te upgraden naar ‘fase 4.0’. Bovendien gaan volwassen veranderingen doorgaans niet gepaard met zichtbare nieuwe vaardigheden of een nieuwe fysieke groeispurt. Je kunt deze veranderingen niet waarnemen door te kijken naar wat iemand weet, maar door te zien hoe iemand denkt en betekenis creëert.
Complex
Leiders zullen zichzelf en hun omgeving moeten ‘upgraden’. Ze zullen hun overtuigingen losjes moeten vasthouden, hun oordelen moeten uitstellen en moeten leiden met vragen in plaats van antwoorden. Tegelijkertijd worden ze uitgedaagd om samen te werken op basis van vertrouwen en gelijkheid, niet op basis van autoriteit en macht. En bovenal moeten ze de ‘heelheid’ van het systeem, met al haar vele, vaak verrassende verbanden, leren omarmen.
Dit is geen eenvoudig, lineair proces van A naar B. Dat als je hier iets doet er heel ergens anders iets onverwachts kan gebeuren. Het is hard werken en de uitkomst is allerminst zeker. Dat is de complexe realiteit waar we middenin zitten en mee moeten leren omgaan. Maar we weten we dat het nodig is, dat het uitbetaalt én dat het mogelijk is.
Dit is een preview van het gehele artikel dat gepubliceerd is in MT Insights 3: ego is je beste vriend. Benieuwd naar de rest van het artikel? Bestel een los nummer of neem een abonnement.
