‘Het machinedenken piept en kraakt in zijn voegen’, schrijft Van der Molen in De kracht van organisch leiderschap. We bevinden ons in een culturele revolutie zoals die maar eens in de paar honderd jaar plaatsvindt. We zitten midden in het informatietijdperk van de kenniswerker. De behoeftes van deze kenniswerker zijn anders en daar moeten leidinggevenden zich aan aanpassen.
Radar in de machine
‘De meeste bedrijven denken vanuit een product of een dienst en hoe dit in de markt functioneert. Hier zoeken ze vervolgens mensen bij. Het gevolg is dat een werknemer moet functioneren zoals de leidinggevenden bovenin de piramide het hebben bedacht. De mens wordt een radar in de machine,’ zegt de leiderschapscoach. ‘Dat is slecht voor de gezondheid.’
‘In de natuur heeft het organisme dat de beste verbindingen legt en zich goed aanpast de grootste overlevingskansen. Daar kunnen we veel van leren. We moeten de mens en verbindingen tussen mensen als startpunt nemen. Wat hebben de klanten nodig? Hoe kunnen werknemers hier een invulling aan geven vanuit hun talenten? Zo is er minder afstand tussen bedrijf en klant en neemt de kans toe dat medewerkers opbloeien. Er is geen systeem dat vooraf bepaalt hoe je moet handelen.’
Zelfsturende teams
Van der Molen combineert in zijn boek wetenschappelijke inzichten met praktijkverhalen van bedrijven en instellingen die hij heeft onderzocht. Zo illustreert hij met een voorbeeld uit de gemeente Hollandse Kroon hoe deze menselijke manier van werken in de praktijk kan gaan.
‘Deze gemeente bestaat uit een directie en 35 zelfsturende teams. Op een gegeven moment ging een verzorgingshuis in de gemeente verhuizen. Hierdoor zouden alle ouderen individueel bij de balie van de gemeente hun adres moeten wijzigen. Een zelfsturend team van medewerkers koos ervoor om een middag voor alle ouderen te organiseren, waarop ze alle adressen in één middag wijzigden.’
‘Waarom kwam nooit iemand hier eerder op? Omdat andere ideeën pas ontstaan als de structuur van een organisatie fundamenteel anders is. De medewerkers in de zelfsturende teams van deze gemeente stellen de mens centraal.’ De voordelen volgens Van der Molen? Medewerkers voelen zich bevlogener, productiever, creatiever en ze zijn winstgevender.
De organisatieadviseur en leiderschapscoach onderstreept dat een organische, zelfsturende organisatie alleen kan ontstaan als de organisatiestructuur van een bedrijf ook verandert.
Eigen salaris bepalen
Leidinggevenden moeten geen controle willen houden, maar mensen de ruimte geven. ‘Werknemers hebben de ruimte nodig om te groeien, om fouten te maken, om hun talenten te ontdekken en om problemen creatief op te lossen. Zo lang je de afhankelijkheid van je medewerkers vergroot, houd je slechts vast aan de illusie van controle,’ zegt Van der Molen over zijn belangrijkste conclusie.
Hij vult aan: ‘twee idealen staan lijnrecht tegenover elkaar. Het ideaal van maakbaarheid en het ideaal van ontstaanbaarheid. Ik denk dat het laatste voor veel bedrijven de oplossing is, zolang er ook kaders zijn. Een ander praktijkvoorbeeld in mijn boek laat dit zien. Bij ICT-bedrijf Incentro mogen werknemers hun eigen werktijden, invulling van de dag en zelfs salaris bepalen. Hieraan zijn twee randvoorwaarden verbonden. De winst bedraagt minimaal tien procent en de score op medewerkersgeluk is minimaal een 7,5. Daarvoor is transparantie belangrijk: mensen moeten alle informatie krijgen die ze nodig hebben om goede besluiten te nemen, zoals inzicht in de winstcijfers.’
De kracht van organisch leiderschap – Hoe je het zelforganiserende vermogen in mensen aanwakkert is geschreven door Ronald van der Molen. Het boek is onder meer te koop bij managementboek.nl.
