Zo’n drie jaar geleden was Joost Hagesteijn de eerste medewerker van Snap in Noord-Europa. Inmiddels geeft hij als Director Northern Europe leiding aan een internationaal team verspreid over kantoren in Amsterdam, Stockholm en Oslo. Hagesteijn kan met zijn team veel klanten bedienen, omdat Snapchat werkt met een self-servicemodel waar adverteerders zelf advertentieruimte inkopen. ‘Ons voornaamste taak is om klanten te onderwijzen in hoe ze ons platform optimaal kunnen gebruiken’, zegt Hagesteijn.
Dit model maakt het volgens de directeur mogelijk om de omzet in een sneller tempo te laten groeien dan het personeelsbestand. Desalniettemin – of misschien wel, juist daarom – is recruitment een van de speerpunten voor de Nederlander. ‘Leiderschap begint met het aannemen van de juiste mensen die passen bij onze bedrijfscultuur.’
Intensief recruitmentproces
Snap mag inmiddels dan een grote beursgenoteerde onderneming zijn het heeft volgens Hagesteijn nog steeds een start-upcultuur. ‘We verwachten van mensen een hoge mate van zelfstandigheid.’ Het recruitmentproces bij het bedrijf is intensief. Kandidaten die worden aangenomen hebben met mensen van verschillende afdelingen binnen Snap gesproken. ‘We willen een uitgebreid beeld geven van wat we verwachten van iemand. Omdat we met een klein team zijn vragen we meer dan expertise op een vakgebied; ondernemerschap is belangrijk binnen Snap.’
Hagesteijn is niet bang dat Snap in de arbeidsmarkt achter het net vist door een intensief recruitmenttraject. ‘Kandidaten worden alleen maar enthousiaster naarmate ze de organisatie beter leren kennen. Bovendien wil je alleen mensen aantrekken die heel graag voor het bedrijf willen werken.’
Teamgevoel creëren
Om de organisatiecultuur te behouden is een streng recruitmentproces niet afdoende, meent Hagesteijn. Aangezien zijn team op drie locaties werkzaam is, komen collega’s elkaar niet dagelijks tegen bij de koffieautomaat. Om de binding te verstevigen zit het volledige team uiteraard in een Snapgroep. ‘Daarnaast hebben we een programma waarbij teams elkaar regelmatig bezoeken. Deze week was het hele team in Oslo om learnings te delen’, zegt Hagesteijn.
Zelf pendelt de directeur doorlopend tussen de kantoren om nauw contact te onderhouden met zijn gehele team. Bij leiding geven aan een verspreid team is het volgens Hagesteijn cruciaal dat je durft om je medewerkers vrijheid en verantwoordelijkheid te geven. ‘Als je mensen niet exact voorschrijft wat ze moeten doen, leer je zelf het meest. Vrijheid geven terwijl jij wordt afgerekend op de resultaten is eng, maar je hebt geen keuze als je wilt groeien.’ Het grootste misverstand dat over leiderschap bestaat is volgens hem dan ook de opvatting dat ‘managers alles weten.’
Grip houden op doelstellingen
Als beursgenoteerde onderneming heeft Snap harde doelstellingen. Voor het lopende kwartaal mikt het moederbedrijf van Snapchat wereldwijd op een omzet tussen de 540 en 560 miljoen dollar, waar dit vorig jaar op 390 miljoen lag. De aangepaste EBITDA (een brutowinstmaatstaf) moet uitkomen tussen de 0 en 20 miljoen dollar, waar dit vorig jaar 50 miljoen negatief was.
Vanzelfsprekend krijgt Hagesteijn ook doelstellingen mee vanuit het Amerikaanse hoofdkantoor. Naast jaarlijkse doelstellingen worden er ook langetermijndoelstellingen geformuleerd. Om als manager in een organisatie met veel individuele vrijheid grip te houden is het volgens de Snap-directeur van belang om de langetermijndoelstellingen op te knippen in tussentijdse doelstellingen. ‘Omschrijf de doelen duidelijk en maak een plan waarin staat wie welke verantwoordelijkheden heeft. Dan kun je daar altijd op teruggrijpen.’
Open voor kritiek
Management draait in de visie van Hagesteijn primair om openheid en vertrouwen. En dat is geen eenrichtingsverkeer. ‘Gedurende het jaar krijgt iedereen feedback. Eerst van de leidinggevende en vervolgens van zijn teamleden.’ De directeur ziet feedback van collega’s als cruciaal in het verbeteren van zijn leiderschapsvaardigheden. ‘Regelmatig nodig ik collega’s uit voor een 1-op-1-sessie, waarbij ik ze de ruimte geef om alles te zeggen. Hij erkent dat er soms even overheen gaat voordat mensen zich volledig durven open te stellen. ‘Daarom vraag ik altijd: wat kan ik voor je doen? Zijn er dingen waar ik invloed op kan hebben die jouw werk leuker of beter maken? Stel je die vragen niet, dan kan het zijn dat je grote kansen mist.’
