Jeff Bezos (Amazon), Mark Zuckerberg (Facebook) en Elon Musk (Tesla) zijn iconische ondernemers. En ze hebben een ding gemeen: ze staan nog steeds aan het roer van het bedrijf dat zij ooit hebben opgericht. Ze staan bekend als dominant, eigenzinnig en zelfverzekerd. Wat ooit begon als een eigen idee hebben zij zien uitgroeien tot serieuze bedrijven. Hoe gaan oprichters om met advies en kennis van de ervaren leidinggevenden die hen omringen? Maken ze er gretig gebruik van of neigen ze toch eerder hun eigen koers te varen?
Oprichters die over de vaardigheden beschikken om een nieuwe onderneming op te bouwen, missen mogelijk de competenties en het beoordelingsvermogen die nodig zijn om hun bedrijf door latere stadia van groei en complexiteit te leiden. Als gevolg hiervan zetten investeerders, aandeelhouders, analisten en de media regelmatig oprichters onder druk om ofwel af te treden of hun leiderschapsteams aan te vullen met ervaren leidinggevenden die de onervarenheid van een jonge oprichter kunnen compenseren.
Om inzicht te krijgen in hoe oprichter-ceo’s omgaan met het advies van hun leiderschapsteam verzamelde onderzoekers van de universiteiten van North Carolina en California gegevens van ruim 2000 Amerikaanse bedrijven die tussen 1997 en 2013 naar de beurs gingen, waarvan ongeveer de helft werd geleid door oprichters en de andere helft door (niet-oprichter) ceo’s. Vervolgens werd onderzocht of en in hoeverre oprichter-ceo’s hun belangrijke strategische beslissingen afstemmen met hun leiderschapsteams. Op MIT Sloan Management Review delen de onderzoekers hun bevindingen.
Nanomanagement
Oprichters hebben meer advies nodig dan andere leiders, maar ze hebben tegelijkertijd eerder de neiging adviezen te negeren, stellen de wetenschappers. Uit eerder onderzoek blijkt dat oprichters andere profielen en neigingen hebben dan andere leiders, met name bij het micromanagement van hun bedrijf. Oprichters zien het bedrijf vaak als hun kindje. Die emotionele en persoonlijke band leidt ertoe dat sommige oprichters geloven dat alleen zij in staat zijn om het bedrijf naar succes te leiden.
De voorbeelden van bekende oprichter-ceo’s die stelselmatig het advies van hun leiderschapsteams negeren en liever vertrouwen op hun eigen intuïtie liggen voor het oprapen, zien de onderzoekers. Er zijn een paar bekende voorbeelden. Steve Jobs was niet bepaald een consensusbouwer, maar werd eerder omschreven als een dictator die vooral op zijn eigen instinct vertrouwde.
Elon Musk staat bekend als vrij dominant. Hij omschreef zichzelf niet als een micromanager, maar eerder als een ‘nanomanager’. Zijn bemoeizucht dreef menig topmanager tot wanhoop en zorgde geregeld voor een rap vertrek van mensen uit zijn team. Travis Kalanick regeerde Uber acht jaar lang met ijzeren vuist, totdat zijn positie niet langer houdbaar was nadat de schandalen zich opbouwden. Enkele maanden voor zijn vertrek vertelde hij zijn werknemers: ‘Ik ben voor het eerst bereid toe te geven dat ik leiderschapshulp nodig heb.’ Soms bouwt de eigenwijze oprichter aan een sterk bedrijf, maar veel vaker dreigt diegene het juist af te breken op het moment dat de organisatie in een volgende (groei)fase is beland, menen de onderzoekers.
Controle behouden
De wens van oprichters om de controle te behouden, leidt er vaak toe dat leden van hun leiderschapsteam worden genegeerd bij het nemen van belangrijke strategische beslissingen, concluderen de onderzoekers. Hoewel de teamstructuur (samenstelling van het leiderschapsteam) een grote impact heeft op de prestaties van bedrijven geleid door professionele (niet-oprichter) ceo’s, stellen de onderzoekers dat die samenstelling weinig tot geen impact heeft op de prestaties van bedrijven die worden geleid door oprichters. Omdat de oprichters nauwelijks hun oor te luister leggen.
Oprichters verschillen doorgaans van niet-oprichters door meer risicobereidheid en voorkeuren voor macht, maar ze zijn vanzelfsprekend niet over een kam te scheren. Natuurlijk zijn er ook oprichters die zich terdege bewust zijn van hun tekortkomingen, actief advies zoeken en voor hun leiderschapsteams op zoek gaan naar mensen met aanvullende vaardigheden.
De onderzoekers stellen dat dit niet genoeg is. Oprichter-ceo’s hebben namelijk de neiging teamleden alsnog te passeren in besluitvorming. De mate waarin het potentiële nieuwe teamlid matcht met de founder zou een primaire factor moeten spelen. Ook de leiderschapsstijl van de oprichter moet in acht worden genomen om te beoordelen of het bedrijf baat heeft bij een extra teamlid.
Senioriteit toevoegen helpt niet per se
Oprichters zijn vaak jong en benoemen vaak andere jonge mensen op vergelijkbare hogere leidinggevende posities. Naarmate deze bedrijven groeien en daarbij problemen ervaren, adviseren veel experts om seniors toe te voegen aan de organisatie. Voorbeelden die vaak worden aangehaald als bewijs voor dergelijke aanbevelingen zijn onder meer Eric Schmidt van Google en Sheryl Sandberg van Facebook.
De onderzoekers stellen dat het in de praktijk echter vaker misgaat. De senior leidinggevenden die worden ingeschakeld om toezicht te houden op de oprichter stuiten vaak op niet-aflatende weerstand. Neem bijvoorbeeld de beursgang van Groupon in 2011. Elk van de teamleden van oprichter Andrew Mason was op dat moment tenminste tien jaar ouder dan hij. Ze konden hem niet in het gareel houden. Zijn eigenzinnigheid nam toe en nadat hij controversiële boekhoudkundige trucjes toepaste moest hij binnen achttien maanden zijn biezen pakken. Vaak blijkt dat
In het team van de oprichter
Werk je bij een organisatie die geleid wordt door de oprichter dan moet je je realiseren dat het lot van een organisatie niet alleen afhangt van de individuele capaciteiten van het leiderschapsteam, concluderen de onderzoekers. Ook de manier waarop de ceo en andere leidinggevenden met elkaar omgaan, elkaar beïnvloeden en betrokken zijn bij collectieve activiteiten dragen wezenlijk bij.
Doorgewinterde leiders die het aandurven in het team van een oprichter te stappen moeten er rekening mee houden dat hun briljante ideeën misschien niet meteen met gejuich worden ontvangen. Voor de founder is het zaak de controle los te durven laten en de besluitvorming te delen. Gebeurt dat niet dan zit de oprichter het succes van het bedrijf eerder in de weg dan dat die het bevordert.
