‘Iemand in zijn kracht zetten is krankjorum. Te krankjorum voor woorden. Dat doe je namelijk niet. Hoe zou je iemand in zijn of haar kracht moeten zetten? Iemand kan zichzelf niet eens in zijn kracht zetten.’
Iemand in zijn kracht zetten
Het zijn harde woorden – vooral als je weet wie ze uitspreekt. Guus Brackel is als directeur/eigenaar van adviesbureau Bout en Partners al decennia betrokken bij een aantal langlopende trainingsprogramma’s, waaronder Ik en de anderen van de Baak. Maar voor iemand die vaak genuanceerde dingen zegt over authenticiteit, is hij opmerkelijk scherp als het gaat om ‘Iemand in zijn kracht zetten’. Brackel: ‘Dat is bullshit. Gebakken lucht.’
Wanneer ben ik in mijn kracht?
In de managementliteratuur is de term maar al te gangbaar. Vaak wordt ermee geïmpliceerd dat werknemers dingen doen die dichtbij ze staan, waar ze goed in zijn of zich goed bij voelen, waar hun energie van gaat stromen. Net als authentieke leiders moeten in organisaties authentieke werknemers rondlopen. Daar heeft Brackel niks op tegen, maar de suggestie dat de ene persoon een andere in zijn authentieke zelf kan ‘zetten’, strijkt hem tegen de haren. Brackel: ‘Wanneer ben ik in mijn kracht? Wanneer ben ik authentiek? Kennelijk weet jíj wat die kracht is en wanneer ik hem wel of niet heb, als jij denkt mij erin te kunnen zetten.’
Jezelf zijn is ongrijpbaar
Jezelf zijn is ongrijpbaar en veranderlijk
Rond authenticiteit spelen enkele grote misverstanden, zegt Brackel. Het wordt vaak gezien als een statische eigenschap: als we op een bepaalde manier onszelf hebben gevonden, is het doel bereikt. Dan verkeren we vanaf dat moment in de gezegende staat van authenticiteit. ‘Maar jezelf zijn is ongrijpbaar en veranderlijk. Zowel wij als onze omgeving, en daarmee de onderlinge relatie, zijn elke dag anders.’ Zoeken naar authenticiteit is een continu proces.
Inzicht in onbewuste denkgewoontes
Het wil niet zeggen dat mensen er niet aan kunnen werken om dichterbij te komen bij wat ze energie geeft, en waarmee ze anderen kunnen inspireren – hun kracht. Het is een proces waarbij het er vooral om gaat je eigen ingesleten gedragspatronen, vooroordelen en voorkeuren te herkennen. Brackel: ‘Het is letterlijk een ontwikkeling: het afpellen van de wikkels van vooringenomenheden. Als je hun invloed kunt beperken, kun je leren om open en onbevangen in de wereld te staan.’ Hij gebruikt methodes zoals The Work van Byron Katie om deelnemers aan een training inzicht te geven in hun onbewuste denkgewoontes en gevoelens. Daarmee zijn gedachtes en emoties beter te hanteren.
Een eyeopener
De vraag of ze de zelfstandigheid van medewerkers wel eens belemmerden vonden ze een eyeopener
Waar het vaak misgaat is dat managers bepaalde eigenschappen voor hun werknemers voor ogen hebben, zonder dat ze zich goed beseffen wat hun eigen rol daarbij is. Brackel adviseerde ooit een organisatie waar de directie een meer zelfstandige cultuur nastreefde. Eerdere pogingen om zo’n cultuur in het leven te roepen, waren mislukt. Brackel: ‘Ik vroeg de managers in hoeverre ze zelf zelfstandig waren. En of ze wel eens dingen deden die de zelfstandigheid van de medewerkers belemmerden. Dat vonden ze een eyeopener.’ Als je van betekenis wil zijn voor de ontwikkeling van de zelfstandigheid van je medewerkers, aldus Brackel, is je allereerste opgave om zelf zelfstandig te zijn. ‘Het is zeer evident. Maar we vergeten het vaak.’
Elkaar helpen
Leiders die werknemers ‘in zijn kracht’ willen zetten, zouden ouderschap als voorbeeld kunnen nemen, aldus Brackel. ‘Wat wil je als ouder? Je wilt niets liever dan dat je kinderen stralen. Je kunt daar voorwaarden voor scheppen, maar het belangrijkste is een goed voorbeeld zijn. Een inspiratiebron.’ Als je wilt dat je werknemers gaan stralen, dat wil zeggen in hun kracht komen, kun je als leider ook alleen maar een voorbeeld geven en de juiste context bieden. Brackel: ‘Je kunt met elkaar het gesprek aangaan: wanneer was jij in je kracht en wanneer was ik in mijn kracht, en hoe hebben we elkaar daarbij geholpen? Het moet van twee kanten komen.’
Pure egopraat
De medewerker denkt: de groeten. Zo’n gesprek voer ik niet met jou
En daarbij is een belangrijke voorwaarde dat de leidinggevende bereid is zich kwetsbaar op te stellen. Als de leider een persoonlijk gesprek met de medewerker wil, zonder de eigen tekortkomingen bespreekbaar te maken, is er geen dialoog. Brackel: ‘De medewerker denkt: de groeten. Als ik zo’n gesprek wil voeren, doe ik dat wel met mijn vrienden, maar niet met jou. Want ik voel me niet veilig bij jou.’ Alleen al, aldus Brackel, vanwege de arrogantie die erin besloten ligt als managers denken medewerkers in hun kracht te kunnen zetten. ‘Ze denken dat zij er wel even voor gaan zorgen dat hun mensen het geweldig gaan doen’, zegt Brackel. ‘Pure egopraat.’
Dit artikel is onderdeel van het dossier Nieuw Leiderschap op mt.nl. Meer lezen?
- Leidinggeven zonder de baas te zijn: 5 tips
- ‘Geheimhouding bij reorganisatie is passé’
- Waarom een smartphonegedragscode ook iets voor jouw bedrijf is
- Waarom straks niemand meer een baan heeft
