Een van de minst leuke taken van de manager: het slecht nieuws gesprek. Om het wat dragelijker te maken, wordt vaak de welbekende shit sandwich uit de kast gehaald: eerst een positieve boodschap, waarna het slechte nieuws volgt, om vervolgens af te sluiten met een positieve boodschap. Amerikaans onderzoek laat zien dat managers hun feedback graag wat opblazen in deze gevallen: complimenten worden nét iets positiever gemaakt dan ze daadwerkelijk zijn.
Boodschap
Het is een nobel streven – je wilt iemands gevoelens niet krenken met de boodschap dat iemand het niet goed doet. Maar het gevaar met dingen mooier voordoen dan ze zijn, is dat de situatie geen leermoment wordt voor je medewerkers en daarmee op de lange termijn hun carrière schaadt – en die van jou als manager.
Nieuw Amerikaans onderzoek laat nu zien dat managers hun feedback niet alleen sugar coaten zodat medewerkers zich niet rot voelen, maar dat ze het ook onbewust mooier verpakken dan het is. En waar bewust gedrag makkelijk aan te pakken is, zitten onbewuste gedragingen soms zo ingebakken dat het lastig is om iets te veranderen.
Twee onderzoekers van INSEAD en Singapore Management University die onderzoek deden naar dit fenomeen wijden dit gedrag aan het cognitieve vooroordeel dat zij ‘De illusie van transparantie’ noemen. ‘Hierbij zijn mensen zo gefocust op hun eigen bedoelingen dat ze overschatten hoe deze boodschap op anderen overkomt.’ In hun hoofd is alles duidelijk, maar de boodschap is vaak te vaag om daadwerkelijk aan te komen.
Feedback
En dus startten de twee wetenschappers een onderzoek om deze verzachtte feedback te voorkomen. De eerste stap: hun eigen aannames toetsen. Is het echt het geval dat managers hun feedback onbedoelde positiever maken? 173 managers in multinationals werd gevraagd wat voor feedback ze zouden geven aan bepaalde werknemers. Daarop werd de werknemer gevraagd naar hun eigen ervaring. Wat bleek: managers waren een stuk positiever, vooral als ze eigenlijk slecht nieuws moesten brengen.
Waarom zouden managers positiever kunnen zijn? De twee onderzoekers opperen onder andere dat de timing van dit soort feedback vaak niet ideaal is. Het functioneringsgesprek aan het eind van het jaar gaat vaak gepaard met een hoop andere taken voor managers. Afronding, worden targets gehaald? Nadenken over welke boodschap ze precies over willen brengen, schiet er dan als eerste bij in. Geopperd wordt om dit soort feedback gesprekken te verspreiden over het jaar, een boodschap die vaker gehoord wordt.
Een ander ding dat zou helpen om de kloof te dichten tussen boodschap en wat de ontvanger daadwerkelijk hoort, is bewustzijn van het cognitieve vooroordeel. In een andere proef lieten de twee onderzoekers 117 MBA studenten zich voordoen als managers, waarbij de ene helft van de groep verteld werd over de illusie van transparantie, en de ander niet. Wat bleek: degene die zich meer bewust was van het feit dat de boodschap niet over zou komen, deed extra zijn best om te zorgen dat de beoordeling duidelijk was.
Vragen
Toch kan er niet altijd iemand aanwezig zijn die managers bewust maakt van hun eigen gedrag. De onderzoekers raden daarom aan om vooral duidelijk te zijn in je boodschap. Om de hete brij heen draaien lijkt op de korte termijn weliswaar de beste oplossing, maar uiteindelijk help je er niemand mee. Ga na het gesprek bovendien na of je medewerkers alles heeft begrepen, en stuur waar mogelijk bij.
Stuur bovendien als manager aan op een cultuur waar mensen vragen durven te stellen over hun eigen gedrag. Heeft een medewerkers behoefte aan feedback, dan moet hij daarom durven vragen. Bovendien helpt dit in het daadwerkelijke feedbackgesprek om uit te vinden of jullie elkaar begrijpen.
