Leiders rationele mensen? Vergeet het maar. De meeste beslissingen worden intuïtief genomen. Maar intuïtie is niet altijd een goede raadgever en leidt geregeld tot verkeerde besluiten. "Ga er altijd vanuit dat je het bij het verkeerde einde hebt."
Op een regenachtige maandagochtend stapt bestuursvoorzitter Ole van der Straaten vol goede moed in zijn auto. Hij rijdt naar het Laurus-hoofdkantoor in Den Bosch en presenteert voor de laatste keer zijn plannen voor de grootschalige reorganisatie waar hij maanden op heeft zitten broeden. Hij weet het zeker: dit is een dappere, gedurfde en vooral broodnodige stap vooruit. Iedereen is het met hem eens. Nou ja iedereen. Een enkeling roept dat de plannen niet haalbaar zijn. Maar ja, er is altijd wel iemand die negatief doet en onvoldoende inzicht heeft in de strategie. De kritiek wordt terzijde geschoven. Het grote avontuur kan beginnen.
Zo moet het ongeveer zijn gegaan toen Ole van der Straaten eind 2000 zijn plannen voor de grootschalige Konmar-operatie ontvouwde. Die ochtend is in ieder geval een desastreus besluit genomen. Het avontuur wordt een nachtmerrie. Halverwege het traject wordt de ombouwoperatie van de winkels stopgezet. De bestuursvoorzitter moet opstappen. Hij vindt zijn idee nog steeds goed, alleen is het besluit verkeerd uitgevoerd. De nationale nummer twee in supermarktland presenteert een verlies van 442 miljoen euro en stevent in volle vaart af op faillissement. Dat het zo uit de hand kon lopen, zag niemand van het bestuur aankomen.
De mislukte Konmar-operatie van Laurus staat niet op zichzelf. De voorbeelden van fatale beslissingen uit het bedrijfsleven zijn legio. Zo is het recente Ahold-debacle geen incident. Nederlandse bedrijven als Numico en Getronics vertilden zich de laatste jaren enorm aan buitenlandse overnames. Net als Van der Straaten vindt u zichzelf waarschijnlijk een rationele beslisser met strategisch inzicht. Als u besluiten moet nemen, zijn deze gebaseerd op inhoudelijke argumenten. U brengt voor- en nadelen in kaart en bekijkt alle relevante alternatieven. U overlegt uitgebreid met directie of medewerkers. Soms wordt een groot onderzoek gedaan alvorens knopen door te hakken. Zo werkt het toch? Besluiten nemen is tenslotte een van de meest belangrijke taken van een manager. Misschien wel dé belangrijkste activiteit. En dat moet goed gebeuren. Laten we maar meteen beginnen met het slechte nieuws: goed doordachte en weloverwogen besluiten zijn uitzonderingen. Dat meent althans Paul Schoemaker, onderzoeker en consultant. Schoemaker woont al jaren in Amerika en is oprichter en directeur van Decision Strategies International en verbonden aan de Wharton Business School. Hij schreef in 2002 het boek Effectieve besluitvorming. Besluiten nemen blijkt een vak apart waar de meeste managers weinig verstand van hebben. Of in ieder geval niet uitgebreid bij stilstaan. Hoe graag u ook rationeel zou willen zijn, de kans is groot dat het merendeel van uw besluiten vooral op intuïtie en ervaring is gebaseerd. U bent helemaal niet in staat om een louter rationeel besluit te nemen.
Wie allang heeft begrepen dat managers – en mensen in het algemeen – niet worden gedreven door ratio, is Daniel Kahneman, winnaar van de Nobelprijs voor economie in 2002. De psycholoog, die verbonden is aan de Princeton University, is samen met de inmiddels overleden Amos Tversky de pionier op het gebied van besluitvorming. Zij hebben al bijna dertig jaar door wat veel economen jarenlang over het hoofd hebben gezien. Mensen zijn geen rationele beslissers. Ze nemen risico's omdat ze illusies hebben over hun kansen en omdat ze hun eigen kwaliteiten overschatten. Verder doen ze vrijwel alles om verliezen te voorkomen en verzuimen ze hun beslissingen in een ruimer kader te plaatsen. En alsof dat allemaal nog niet erg genoeg is, leren de meeste mensen niet van de gemaakte fouten.
Vuistregel
Rationeel-economische theorieën voorspellen dat mensen trachten hun winst te maximaliseren door alle aanwezige opties te wegen en te beoordelen. Maar dat wij doorgaans niet worden gedreven door ratio en winstmaximalisatie, kan iedereen beamen die het bizarre kuddegedrag van beleggers tijdens een crash of hausse heeft meegemaakt. Of neem het simpele feit dat personeelsselectie vaak halverwege een procedure wordt stopgezet, omdat de verantwoordelijke manager voor zijn gevoel al de beste persoon voor de baan gevonden heeft. En dat terwijl hij nog niet alle kandidaten in kwestie heeft gesproken. De kijk van onderzoekers als Schoemaker en Kahneman op de menselijke mogelijkheden om informatie adequaat verwerken, is ronduit pessimistisch. 'Cognitieve vertekeningen' spelen gedurende het hele beoordelings- en besluitvormingsproces een grote rol. Het menselijk denken laat zich vooral karakteriseren als een proces van fouten. Wat het voor de meeste beslissers nog moeilijker maakt: hoe minder bekwaam iemand is, hoe groter de kans dat hij dat zelf niet doorheeft. Met andere woorden: de medewerkers of managers die dringend een cursus effectieve besluitvorming moeten volgen, hebben dat het minst in de gaten. Mensen maken veel gebruik van vuistregels. Die zijn immers een prima manier om de complexe werkelijkheid te vereenvoudigen en het leven door te komen.
Vaak zijn de regels ook een relatief goede benadering van de werkelijkheid. Maar niet altijd. En ze zijn verre van optimaal als een goede besluitvorming is vereist. Een bekende vuistregel die leidt tot cognitieve vertekening is die van representativiteit: de neiging om anderen stereotypisch waar te nemen als zij tot een bepaalde categorie behoren. Stel u denkt dat accountants slim en beleefd zijn en marketingmanagers onbeschoft en extravert. U bent op een feest waar twee keer zoveel marketingmanagers rondlopen als accountants. Daar ontmoet u iemand die slim en beleefd is. Terwijl de kans veel kleiner is dat u met een accountant blijkt te praten, gaat het merendeel daar toch vanuit. De eigenschappen die u aan iemand toedicht, zijn meer bepalend dan de statistische waarschijnlijkheid.
Een tweede cognitieve beperking is framing: de neiging om verschillende besluiten te nemen op basis van de wijze waarop de informatie wordt aangeboden. Als een probleemstelling de positieve resultaten benadrukt, nemen mensen conservatieve, risicomijdende besluiten. Als hetzelfde probleem wordt neergezet als een probleem waarbij verliezen mogelijk zijn, nemen mensen risicovolle besluiten (zie voorbeeld).
Vooroordelen
Fred van Raaij is hoogleraar economische psychologie aan de Universiteit van Tilburg. Hij doet onder andere onderzoek naar de vooroordelen die in besluitvorming voorkomen. Zo blijken veel verkeerde besluiten worden genomen bij de selectie van personeel. De hoogleraar vertelt dat leidinggevenden bij een sollicitatiegesprek vaak op de verkeerde aspecten letten. "Of we iemand aardig vinden of aantrekkelijk geeft al snel de doorslag. Waar minder aandacht aan wordt besteed, is de vakkundigheid, terwijl dat toch cruciaal is voor het vervullen van een functie." De werking van vooroordelen en stereotypering bij besluitvorming is in talloze onderzoeken aangetoond. "Uit een onderzoek bleek bijvoorbeeld dat rechters mildere straffen uitdelen aan mensen die beschaafd Nederlands spreken. Toen zij daarop tijdens een cursus werden geattendeerd, verdween deze vooringenomenheid. Maar binnen een jaar vertoonden de rechters het oude gedrag," zegt Van Raaij. Volgens hem zijn vooroordelen en stereotypen hardnekkig en hebben ook experts, die eigenlijk beter moeten weten, er last van. Kortom, het is een uiterst menselijke en universele eigenschap. Goede voorlichting en opleiding kan de vooringenomenheid wel enigszins verminderen, maar nooit helemaal laten verdwijnen. Er zijn natuurlijk ook andere oplossingen te bedenken. "Zo zou je ervoor kunnen kiezen om een sollicitatiegesprek telefonisch te laten plaatsvinden. Dan speelt uiterlijk tenminste geen enkele rol," oppert de hoogleraar.
Het gaat volgens Van Raaij vaak mis in het bedrijfsleven omdat van managers doorgaans actie wordt verwacht. Een manager die geen knopen doorhakt, wordt niet als doortastend gezien. Het helpt ook niet dat managers vaak de illusie hebben van kracht en macht, en daardoor onverantwoorde risico's nemen. Wanneer is een besluit fout? Daar is hij duidelijk over: "Als je bewust risico's neemt en had kunnen weten dat het mis kan gaan. Het is vooral verkeerd als je voldoende informatie tot je beschikking had, maar er bewust voor koos tegenstrijdige informatie over het hoofd te zien. Bijvoorbeeld de Laurus-Konmar operatie. Daar waren voldoende adviseurs die kritiek leverden op de samenvoeging van de supermarkten." En dat geldt volgens Van Raaij trouwens voor een groot aantal fiasco's uit de managementpraktijk. "Maar net als de Amerikaanse president Bush met de dreigende oorlog tegen Irak opnieuw duidelijk maakte: als je niet voor ons bent, ben je tegen ons." De klokkenluiders of kritische medewerkers worden allesbehalve omhelsd door bedrijven. In het beste geval worden ze genegeerd. In het slechtste geval raken ze hun baan kwijt. "Als klokkenluider of nee-knikker maak je geen carrière. Zoveel is duidelijk."
Foute besluiten worden meestal niet bewust genomen. We sturen het besluitvormingsproces vaak onbewust de kant op die we zelf graag willen. Dan huren we consultants in van wie we weten dat ze onze kant opgaan. Of interpreteren we marktonderzoeken op een manier dat de resultaten steun bieden aan onze veronderstellingen. Want de meeste besluiten worden volgens Van Raaij primair intuïtief genomen. Doen we een bepaalde investering of nemen we bedrijf A of B over. Een meerderheid van de managers heeft vrijwel onmiddellijk een voorkeur voor een bepaalde optie. Vervolgens worden argumenten gezocht die de intuïtieve voor-keur bevestigen. Je kan tenslotte niet bij de directie aankomen met het verhaal dat je een besluit hebt genomen omdat het nou eenmaal goed aanvoelde. Omdat we geneigd zijn ons vooral met mensen te omgeven die er dezelfde ideeën op nahouden – dat maakt de communicatie wel zo makkelijk – is het resultaat vaak precies wat we zelf in eerste instantie al voor ogen hadden. "Als we een goed besluit nemen, schrijven we dat achteraf graag toe aan onze eigen genialiteit. Een verkeerd besluit ligt doorgaans aan de situatie of aan allerlei andere factoren. Daardoor zijn we niet in staat om te leren van gemaakte fouten of successen. Wat ook veel voorkomt, is wijsheid achteraf. Als na zes maanden een werknemer niet blijkt te voldoen, zullen we achteraf zeggen dat we eigenlijk vooraf al twijfelden over de geschiktheid van de persoon. We hebben dan de neiging te doen alsof we het altijd al hebben geweten," concludeert Van Raaij.
Varkensbaai
In de praktijk is het zelden zo dat managers individueel besluiten nemen. De meeste besluiten worden in teams besproken en beoordeeld. Helaas worden door teams niet minder fouten gemaakt. Een van de meest bekende valkuilen bij groepsbesluiten is 'groepsdenken'. Het fiasco van de Varkensbaai onder Kennedy is bijvoorbeeld het gevolg van door groepsdenken beïnvloede besluitvorming. De invasie was een van de meest ondoordachte militaire operaties in de Amerikaanse geschiedenis. Kennedy en zijn adviseurs keurden te snel de verkeerde oplossing goed. De verzamelde informatie was gebrekkig en de aannames verkeerd. Er was wel degelijk alternatieve informatie beschikbaar, alleen werd die door de adviseurs nooit opgevraagd. Toen zij het definitieve besluit moesten nemen, werd iedereen onder druk gezet om akkoord te gaan (voor een overzicht van de symptomen van groepsdenken zie kader).
Volgens Irving Janis, de Amerikaanse onderzoeker die als eerste de term groepsdenken bedacht, treedt groepsdenken het sterkst op bij teams die een sterke verbondenheid tonen, een dirigerende leider hebben en weinig contact hebben met buitenstaanders. Binnen een groep is de kans doorgaans aanwezig dat de leden zich te snel conformeren aan het standpunt van de meerderheid, omdat conflict of een afwijkend standpunt als onprettig wordt ervaren.
Groepsdenken gebeurt ook in de private sector. Zo werden bij Laurus de critici onvoldoende serieus genomen en werden waarschuwingssignalen genegeerd of te laat onderkend. En er was een grote druk om actie te ondernemen. Toen Van der Straaten met zijn plannen kwam, werden deze enthousiast ontvangen en overheerste bij het bestuur onrealistisch optimisme. Toch is er wel degelijk hoop. Tenminste als je Paul Schoemaker mag geloven. Volgens hem kunnen managers wel leren om goede besluiten te nemen. Het valt hem altijd op dat managers weliswaar veel besluiten moeten nemen, maar dat ze niet goed kunnen uitleggen hoe ze dat doen. Ze dóen het gewoon. Volgens Schoemaker is goede besluitvorming een vaardigheid die een hoge bewustwording vereist. Goed weten waar je mee bezig bent is daarbij van belang. "Managers maken vaak dezelfde soort fouten. Je moet goed kijken waar dat aan ligt en de besluitvormingsprocedures in je bedrijf eens goed onder de loep nemen en de valkuilen vermijden." Maar dat is niet zo eenvoudig, vanwege de cognitieve beperkingen en het beperkte geheugen van organisaties. "We zijn vaak gevangenen van ons eigen denken en de organisatiecultuur." Een goed voorbeeld van deze geestelijke beperkingen is een onderzoek van Schoemaker naar de perceptie van de werkelijkheid. "Ik liet studenten een video van een basketbalspel zien en vroeg hen om zich op de spelers te concentreren. Na afloop vroeg ik of ze de gorilla hadden gezien die door het beeld liep. Niemand had de gorilla gezien en iedereen betwijfelde sterk dat deze te zien was op de video. Groot was de verbazing bij de studenten toen ze de film een tweede keer bekeken," vertelt Schoemaker geamuseerd. "Opeens zagen ze inderdaad de gorilla door het beeld lopen. Dat is de prijs die je voor focus betaalt: je hebt de periferie niet meer goed in de gaten."
Intuïtie
Veel managers zullen in de praktijk onvoldoende tijd hebben om allerlei ingewikkelde processen van besluitvorming te volgen. De meeste besluiten moeten immers snel worden genomen. Tijdgebrek is geen goed excuus, vindt Schoemaker. Volgens hem dienen managers zich te realiseren dat het stellen van de goede vragen net zoveel tijd kost als het stellen van de verkeerde vragen. Er gaat bovendien veel tijd verloren aan vergaderen en overleggen doordat men zich in eerste instantie op de verkeerde kwesties richt of eigenlijk niet goed weet wat men wil. Je kunt het beter in een keer goed doen dan het drie of vier keer over te moeten doen. En als je naar de miljoenen kijkt die verkeerde besluiten in het verleden hebben gekost, is het waarschijnlijk verstandig om eens wat meer tijd aan goede besluiten te besteden.
Welke aanbevelingen heeft de expert voor managers die geen tijd willen vrijmaken om een heel boek over besluitvorming te lezen? Dat zijn er een heleboel. "Ga er ten eerste altijd vanuit dat je het bij het verkeerde einde hebt. Beloon tevens een goed proces van besluitvorming, niet het resultaat ervan. Een goed besluit betekent dat je je best hebt gedaan, maar betekent niet per definitie een perfecte uitkomst." Verder is het volgens Schoemaker van belang om het met elkaar eens te zijn dat je het oneens kan zijn. En conflicten zijn goed zolang ze uitsluitend taakgericht zijn en niet persoonlijk getint. "Als manager moet je ook proberen conformiteit te vermijden door andersdenkenden uit te nodigen of nadrukkelijk om afwijkende standpunten te vragen.
Creëer zoveel mogelijk heterogene groepen of geef aan twee groepen dezelfde taak. Je zal verbaasd zijn over de verschillende uitkomsten. En alhoewel het erg voor de hand ligt: scheid feiten duidelijk van meningen." Schoemaker heeft weliswaar een complete handleiding voor effectieve besluitvorming geschreven, maar hij heeft niet de illusie dat managers na het lezen ervan opeens goede besluiten nemen. Volgens hem moet je blijven oefenen en betekent goede besluitvorming hard werken en blijft het een moeilijke vaardigheid om te leren. "Feit is wel dat mensen nou eenmaal altijd verschillend naar dezelfde wereld om zich heen zullen blijven kijken." En intuïtie?
Is dat nou altijd een slechte raadgever? "Intuïtie is zeker niet verkeerd," zegt Schoemaker. "Volgens sommigen is intuïtie zelfs de hoogste vorm van menselijk denken. Maar dan moet die intuïtie wel gebaseerd zijn op ruime ervaring en deskundigheid." Een groot nadeel van intuïtie is dat deze niet consistent is. "Uit mijn onderzoeken is gebleken dat je bijvoorbeeld bij dezelfde arts na twee weken een second opinion kan halen, omdat de tweede beoordeling nauwelijks overeenkomsten heeft met de eerste."
Vierhonderd doden of tweehonderd overlevenden?
Hoe framing werkt, blijkt als mensen het volgende testje krijgen voorgelegd: De Verenigde Staten worden geconfronteerd met een onbekende Aziatische ziekte. Deze zal naar verwachting zo'n 600 mensenleven eisen. Twee bestrijdingswijzen zijn voorhanden:
Bestrijdingswijze A zal leiden tot een verlies van 400 mensenlevens. Het alternatief, bestrijdingswijze B, is onzekerder, er is circa 33 procent kans dat er geen levens verloren gaan en 67 procent kans dat 600 mensenlevens verloren gaan. Hierbij kiest 78 procent voor alternatief B. Dezelfde bestrijdingswijzen kunnen ook als volgt worden gepresenteerd: Bestrijdingswijze A zal leiden tot het redden van 200 mensenlevens. Het alternatief, bestrijdingswijze B, is onzekerder; er is circa 33 procent kans dat er 600 levens worden gered en 67 procent kans dat er geen mensenlevens worden gered. Hoewel hier feitelijk twee keer dezelfde oplossing wordt beschreven en slechts de presentatie is gewijzigd, kiest bij de tweede formulering 72 procent van de proefpersonen de risicomijdende optie A.
Groepsdenken ligt op de loer als…..
– beslissers duidelijke waarschuwingssignalen negeren, te optimistisch zijn en extreme risico's nemen. (Illusie van onkwetsbaarheid)
– beslissers tegengestelde geluiden afdoen als irrelevant of negeren. (Collectieve rationalisatie)
– beslissers geloven dat de houding van de groep ethisch en moreel verantwoord is, terwijl alle andere verkeerd zijn. (Onaangetaste moraal)
– beslissers de tegenstander te negatief waarnemen en beschrijven, waardoor die niet serieus wordt genomen. (Overdreven negatieve stereotypering)
– beslissers afwijkende meningen ontmoedigen door
te dreigen met uitsluiting. (Grote druk om te conformeren)
– beslissers afwijkende meningen voor zich houden. (Zelfcensuur)
– beslissers ten onrechte in de veronderstelling zijn
dat iedereen het met elkaar eens is. (Illusie van
unanimiteit)
– beslissers de groep afschermen van negatieve, bedreigende informatie (Zelf benoemde mindguards)
