‘Het is mijn taak om kop van Jut te zijn’

Hoe werk je als topman aan verbetering van de organisatie, terwijl het publieke sentiment zich tegen je bedrijf keert? Aegon-ceo Marco Keim over zijn drie dilemma's bij het leiden van de verzekeraar.  
 

• Dilemma 1:Beeld of werkelijkheid
  
• Dilemma 2:Toekomst of verleden
  
• Dilemma 3:Emotie of ratio
  

NIEUW LEIDERSCHAP

Het leiderschap van de 21ste eeuw vraagt om nieuwe vaardigheden, een nieuwe mentaliteit. Hoe geven leiders van nu daar inhoud aan?

MT interviewt elke week een Nederlandse top-ceo en bespreekt de grootste dilemma's waar ze mee worstelen.

Deze editie: Marco Keim van Aegon NederlandHaast. Soms struikelt hij over zijn eigen woorden. Marco Keim heeft als ceo van Aegon Nederland dan ook veel te doen. Zijn ­bedrijf is het zwarte schaap van de verzekeraars en zeker in de publieke opinie een belangrijke schuldige aan de financiële crisis. Het waren toch ‘de boeven van Aegon’ die met woekerpolissen de klant een poot uitdraaiden? Die verzekeraar die alleen met staatssteun overeind kon worden gehouden, terwijl het financiële bloed van de consument aan de handen kleefde?

Al liggen de feiten soms op z’n minst genuanceerder, Keim beseft dat zijn organisatie het populair sentiment tegen heeft. De enige weg vooruit begint bij het afsluiten van het verleden. Laten zien dat Aegon wel degelijk kan transformeren in een klantgerichte, ­solide en integere aanbieder van verzekeringen.
De ceo van de Nederlandse tak heeft haast om die majeure cultuurverandering door te voeren. Maar hij weet ook dat het nieuwe Aegon – geladen met vrouwelijke waarden – niet zomaar tot bloei komt in een cultuur die tot nog toe “redelijk macho, gericht op techniek, productie en omzetgroei” was.
Dat vraagt leiderschap, geduld, overtuigingskracht, oprechtheid en de extreme opvattingen van buitenbeentjes. “Die heb je in grote organisaties, net als in de samenleving, nodig. Mijn taak als leider is het om die mensen in bescherming te nemen.”

Maar misschien is Keim zelf ook wel een buitenbeentje. Niet ­zoveel ceo’s zijn bereid marktaandeel te verliezen als direct ­gevolg van het opleggen van de eigen normen en waarden. Keim deed het wel, als ceo van ZwitserLeven. Het maakt hem, wellicht, geschikt om de grote cultuurverandering bij Aegon te leiden. Al weet hij als geen ander hoeveel moeite dat gaat kosten.

Dilemma 1: Beeld of werkelijkheid

Leiderschap
“Ik heb geleerd dat het er niet om gaat altijd zelf de ­doelpunten te willen maken, niet altijd vanuit je eigen ­referentiepunt te ­redeneren. Leiderschap is ook begrijpen dat dingen gaan zoals ze gaan. Het waarom van een ­proces. En waarom het misgaat. Ik kan gelijk hebben, maar als jij niet luistert, ontbreekt de relatie. Dus moet ik eerst een relatie gaan ­bouwen. Dat inzicht is cruciaal voor mij. Je moet ook niet de ­illusie hebben dat je het in je eentje kunt. De wereld is zo complex geworden dat je het vermogen moet hebben anderen te laten bloeien en groeien. Dat kan alleen door ze vertrouwen te geven.”

Inspiratie
“Een tegeltjeswijsheid wellicht, maar toch: het creëren van iets moois. Ik zou het de mensen die hier werken gunnen dat mensen over 5 jaar anders tegen Aegon aankijken. Uiteindelijk krijg je wat je verdient, daar geloof ik heilig in. Als je oprecht goede dingen doet, dan krijg je uiteindelijk de waardering. Het kan even duren, het kan tegenzitten, maar aan het eind krijg je de waardering.”Wat bezielde u om aan de slag te gaan bij Aegon, dat keer op keer onder vuur ligt van media en politici?
“Mededogen. En de kans een groot bedrijf aan te laten sluiten bij de tijdsgeest. Alex Wynaendts was net aangetreden als ceo. In een gesprek over waarin ik geloof, heb ik toen een zeker voor die tijd soft verhaal ­gehouden over duurzame waardecreatie, dienstverlenende medewerkers, blije klanten en daardoor gelukkige ­aandeelhouders. Alex wilde ook die slag maken. Het is ook persoonlijke ambitie. Kan ik het ook in een groot bedrijf? In een kleine organisatie kun je als leider veel bereiken op basis van eigen kracht en energie. Kan ik het hier ook doen zoals ik denk dat het hoort, dat het moet? Kan het in zo’n grote organisatie met mooi voetbal? Ik denk van wel en dat wil ik bewijzen.”

Wat voor bedrijf trof u aan toen u in 2008 aantrad?
“Vooraf kreeg ik de waarschuwing een harnas mee te nemen als bescherming tegen het spreekwoordelijke mes in de rug. Aegon zou zeer politiek zijn. Maar ik ben warm onthaald. Het verbaasde me dat de organisatie zo bereid was te veranderen. Het gevoel van urgentie was er, net als de wil het anders te gaan doen. Er was ook al veel in gang gezet door het vorige management. Maar er waren dingen mis. Er was een enorme focus op het compliant zijn, om geen grenzen te overschrijden. Daardoor werden geen nieuwe producten ontwikkeld. En Aegon was te macho, te ­technisch, gericht op het product. Ik had mazzel, ik kon mijn eigen directie vormen. Zo’n 15 mensen heb ik gedwongen te ­vertrekken. De helft van onze top-50 is de laatste 2 jaar nieuw ingestroomd, van wie zo’n 70 procent vrouwelijke kenmerken heeft. Daar heb ik bewust op gestuurd. Iemand kan nog zo slim zijn, maar als je niet kunt samenwerken, of niet kunt verbinden, dan moet je hier niet willen werken. Normaal zou er bij zo’n ­cultuurverandering nog een hoger verloop optreden, maar de crisis werkte een beetje tegen. Maar we komen er wel.”

Dilemma 2: Toekomst of verleden

Geven die nieuwe topmensen voldoende armslag om de vrouwelijke waarden Aegon in te pompen?
“Kijk, het gedrag dat uiteindelijk blijft is het gedrag dat je als ­leider bevestigt. De rest verdwijnt op termijn. Dat proces kun je versnellen met je benoemingen. Daarbij geldt wel dat je mensen ook een eerlijke kans moet bieden zich aan te passen. Al is het ook zo dat hoe hoger iemand in de boom zit, hoe sneller die aanpassing moet plaatsvinden. Anders forceer ik wel een ­beslissing. Mensen worden hier nu ook expliciet op gedrag beoordeeld. En moeten elkaar daarop aanspreken. Dat kan best eng zijn, een mening over je collega ventileren. Ik zie dat de intentie daartoe er wel is, maar dat de skills soms nog ontbreken. Een erfenis van het selectiemechanisme uit het verleden.”

Aegon komt meer in het nieuws met andere ­erfenissen uit het verleden: woekerpolissen en aandelenleaseconstructies. Hoe rekent u daarmee af?
“Als organisatie kunnen we alleen vooruit door het verleden zo snel mogelijk af te sluiten. We dachten een goed akkoord te ­hebben, met een compensatie van 630 miljoen euro. Dat was de uitkomst van lange onderhandelingen met militante, maar goed geïnformeerde organisaties. Toch gaat het bashen door. Soms is het lastig als je mensen tegenover je hebt die werkelijk ­nauwelijks een idee hebben van wat er aan de hand was. Die vallen je hard en soms heel persoonlijk aan. Vanuit managementperspectief zou je kunnen zeggen dat die stroom negatieve media-aandacht wel urgentie creëert en zo verandering ­vergemakkelijkt. Maar dit is destructief, negatief, leidt tot ontkenning onder mijn medewerkers. Zij moeten het werk van vandaag doen. Als leider zie ik het als mijn taak om de kop van Jut te zijn.”

Hoe doet u dat, de klappen opvangen?
“Ik kan moeilijk persoonlijk verantwoordelijkheid nemen voor iets wat 15 jaar geleden gebeurde. Ik ben verantwoordelijk voor het nu. Ik voel me verantwoordelijk voor het geheel. Maar het voelt niet als persoonlijke schuld. Tijdens zo’n uitzending van Radar kan ik alleen zeggen wat ik voel. Die verantwoordelijkheid voor het collectief nemen en dat praten vanuit de persoon, dat kan alleen als je het ook voelt. Verantwoordelijkheid moet je voelen, dat is de kern. Alleen dan kun je intern en extern geloofwaardig optreden. Natuurlijk zeg je sorry voor wat fout ging. Ook in zo’n Kamerdebat. Maar het beeld over ons is negatiever dan de werkelijkheid. Juist op die momenten moet ik mijn rug recht houden. Dat helpt de mensen hier.”

Wat verwijt u de leiders van toen?
“Ik heb geen oordeel over mijn voorgangers, maar het probleem in onze branche is dat er, net als in veel andere, de laatste 15 jaar te veel mensen aan de top zijn gekomen die geen ­verstand hebben van de business. Het zat ook in de tijdsgeest, met de aandelenleaseconstructies maakten we beleggen ook bereikbaar voor de gewone man. Die wilde het ook. In die zin kun je het niet alleen de leiders van toen in de schoenen schuiven. Je mag ze wel verwijten dat te veel is geredeneerd vanuit mooi weer. En dat we consequent het niveau van de klant hebben overschat en onze eigen beroepsdeformatie onderschat. Er was nauwelijks een beeld van wie de klant was. Dan is een relatie, en dus het besef dat er achter elke mutatie een mens schuilgaat, ver weg.”

Is de klant kennen uw bijdrage aan de toekomst?
“Voor mij gaat het erom dat we de samenleving iets bieden. Wij hebben kennis van financiële producten, zij te weinig. Nog steeds weet bijvoorbeeld 72 procent van de Nederlanders niet wat voor pensioen ze hebben. Daar kunnen wij bij helpen. Zit daar een businessmodel in? Wellicht, maar het is ook maatschappelijke verantwoordelijkheid. Als het gevolg is dat mensen over 10 jaar zoveel weten dat we in de toekomst geen discussies hoeven te voeren over woekerpolissen, dan is dat ook goed. Ik wil niet dat anderen over 10 jaar verantwoording moeten afleggen over wat ik nu doe, ik wil de organisatie schuldenvrij overdragen.”

Is uw verwijt aan uw voorgangers dan dat zij u met die erfenis opscheepten?
“Wat een lastige vraag. Met de wijsheid van vandaag is het makkelijk oordelen. Ik wil transparant zijn, verantwoording ­nemen, maar wil geen mensen beschuldigen. Laten we het erop houden dat ik het er eens met ze over zou moeten hebben.”  

Dilemma 3: Emotie of ratio

Uw wilt Aegon klantgericht, sensitief en open maken. Kan dat op basis van die machofundamenten?
“Daar ben ik van overtuigd. We hebben nu klantteams, waarbij mensen van zowel de front- als de backoffice samenwerken. Dat is een manier om die klant, met zijn emotie, dieper de organisatie in te trekken. De machocultuur van Aegon was niet gericht op het aangaan van de relatie. Als het gaat om je kwetsbaar maken, is dat het moeilijkst. Maar nogmaals, ik denk dat het bedrijf ernaar verlangde, naar die kwetsbare opstelling.”

Wat kwalificeert u om die transitie te leiden?
“Dat vraag ik mezelf ook wel eens af. Mazzel, voor een deel. En het is heel belangrijk dat je vertelt wat je ­gelooft. Je moet ook gedreven zijn, energie hebben veranderingen door te zetten. Ik denk dat je als leider dienstbaar moet zijn. Mijn ­stelling is simpel: gaat het fout, dan is het mijn schuld, gaat het goed, dan is het dankzij de inspanningen van anderen.”

U zegt de schuld voor andermans fouten op zich te nemen. Hoe leerde u dat?
“Door ­schade en schande. En omdat je leert dat je weinig weet, leer je ook dat het erom gaat de kracht te mobiliseren van de mensen om je heen. In de ideale wereld – en die is ver weg – bemoei ik me niet met besluiten. Dan is er een goed proces ­geweest en hoef ik dat alleen maar te bevestigen. Mensen willen betrokken worden bij de besluitvorming, zeker als ze de uitvoering moeten doen. Ik reorganiseer daarom nooit zonder toestemming van de afdeling. In die zin maak ik Aegon democratischer.”

Hoe organiseert u tegenspel op niveau?
“Als mensen me tegenspreken en op mijn donder geven, bedank ik ze uitvoerig. Maar het blijft lastig. Ik probeer vooral sensitief te zijn, zoek mensen met een eigen opinie, heb geleerd goed te luisteren naar de introverte mensen. Die diversiteit in meningen en karakters bestond onvoldoende in dit bedrijf. Het gaat om meer dan eigenschappen. Het zit ook in gender en kleur. Diversiteit geeft dynamiek, dat hebben we nodig.”

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

Voor welke issues zoekt u steun?
“Met mijn coach spreek ik over mijn tijdsindeling. Ik moet ­zoeken naar de tijd om de dingen te doen die ik belangrijk vind, die ik graag wil. Had ik dit interview moeten doen of had ik naar ons callcenter moeten gaan? Een goede balans vinden tussen wat ik leuk vind en wat ik moet en waar ik die twee kan combineren, dat moet ik leren. Het raakt aan die andere slechte eigenschap: ongeduld. Ik heb geleerd zakelijk geduld te hebben. Maar dat doe ik bewuster in een zakelijke omgeving dan privé. Het is raar. Ik vind mijn werk leuk en waardeer mijn collega’s, maar ik hou van mijn vrouw en kinderen. Die zouden dus het allerbeste moeten krijgen, maar dat gebeurt niet altijd. Ik weet eigenlijk niet hoe dat komt. Je verwacht dat je privéomgeving je beter kent en beter naar je intenties redeneert, daar heb je minder remmingen. Ze krijgen meer, maar meer van alles, minder gepolijst. Maar dat is niet helemaal hoe het werkt. Als ik oud en wijs ben, bel ik u hierover nog wel eens terug.”

Loopbaan van Marco Keim (1962)

 Reageren? [email protected]