Wat bezielde BP’s ceo Tony Hayward om bij zijn vertrek 14,1 miljoen euro vertrekpremie uit te onderhandelen? Hij bagatelliseerde de ramp, gaf de schuld aan leveranciers en repte met geen woord over eerdere veiligheidsbeloftes.
Hij liet niemand anders aan het woord, wat hij zelf zei (“I want my life back”) getuigde van een pijnlijk gebrek aan inzicht, en hij heeft nooit zijn excuses aangeboden. Een waardeloze leider op het moment dat hij er had moeten staan. Geen wet of toezichthouder had dit kunnen voorkomen.
In een eigen wereld
Hoe raakt een bovenbaas zo los van de realiteit? Gelukkig gaat het ook vaak goed, maar een eigen gecultiveerd isolement van de top is een verschijnsel dat vaker voorkomt: de bovenlaag van veel organisaties leeft in een eigen wereld. Dat geldt voor bedrijven, maar ook voor overheidsorganisaties. Zonnekoninggedrag leidt tot immoreel of juridisch dubieus handelen, en als de rechter er dan wel uiteindelijk aan te pas komt wentelt diezelfde top zich in zelfbeklag en wijst verontwaardigd met tien vingers naar anderen
Bewondering
Aan hen heeft het niet gelegen, want “met de kennis van toen…”, “de overheid had beter op moeten letten…”, “de toezichthouder heeft het nooit verboden…”. De oorzaken van het isolement zijn onthutsend eenvoudig: geldzucht en niet kunnen luisteren. Om met dat laatste te beginnen: in veel organisaties wordt de bovenbaas bewonderd. Dat kan volkomen terecht zijn, maar leidt niet tot een genuanceerde blik. De baas wordt door al die bewondering de hele dag behandeld als een zondagskind, en gaat zich vanzelf na een poosje zo gedragen. Want wat hij ook zegt: het wordt serieus genomen. Vroeger had een koning nog een hofnar – een beroep met enig risico overigens – die mocht relativeren. Wat een zondagskind niet kan verdragen is iemand in zijn omgeving die relativeert, twijfelt aan zijn oordeel, en het nog weet te verwoorden ook. Die wordt al gauw gezien als dwarsligger, en vooral als de baas aanvoelt dat de dwarsligger slimmer is dan hijzelf moet de dwarsligger eruit.
Feedback of kritiek?
In dat verband is het ook interessant te volgen wat er gebeurt in de top van menig ministerie, kort nadat nieuwe bewindspersonen aantreden: niet elke politicus kan een slimme deskundige topambtenaar om zich heen verdragen. Feedback wordt verward met kritiek, vragen om langer na te denken wordt gevoeld als weerstand. De ijdele politicus (en ijdel moet je zijn om het ver te schoppen in de politiek) kan niet goed omgaan met feed back. Ik bepleit om de hofnar weer in te stellen, modern jasje, andere opleiding, allemaal prima – maar geinstitutionaliseerde tegenspraak is aanzienlijk effectiever, ook voor de karaktervorming van de bovenbaas, dan enige toezichthouder of wetgever.
Geldzucht
Het tweede probleem is geldzucht. De oudste ons bekende bestuursadviseur, Jethro, wist ongeveer 3,5 duizend jaar geleden al hoe schadelijk dat is. De enige echte eis die hij stelde aan een leider was dat hij niet geldzuchtig mocht zijn. Dat leidt maar tot omkoping en egoïstische keuzes. Dat is in veel organisaties wel een dilemma: de weg naar de top is vooral begaanbaar voor diegenen die weten waar de voordeeltjes te behalen zijn. Ze moeten een bepaalde hebberigheid vorm weten te geven.
Beruchte graaiers
De top is voor mensen die al veel hebben, maar de gedachte niet kunnen verdragen dat ze morgen niet nog meer hebben. Voor de organisatie is dat prima, althans vanuit een voortdurend groeiperspectief. Maar zodra de top dat op zichzelf van toepassing verklaart worden het de beruchte graaiers. Hier heeft ook de organisatie zelf een verantwoordelijkheid: het voorsorteren van medewerkers als potentiële leiders, hun ontwikkeling, de manier waarop zij geacht worden ook leiding te geven aan zichzelf, zijn bepalend voor de kwaliteit van de top als het erop aankomt. Meer dan handig vormgegeven hebberigheid.
Prof. Dr. Jan de Vuijst, TiasNimbas Business School
