Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

Frans Koffrie

Je leest nu: Frans Koffrie

Het zit Buhrmann, 's werelds grootste handelaar in kantoorartikelen, behoorlijk tegen. Lage beurskoers, lage dollar, lagere omzetten. Gelukkig is bestuursvoorzitter Frans Koffrie (51) 'koning no nonsense'. "Ik heb geen affiniteit met een blocnote. Dat gelooft toch niemand?"

 

Gefeliciteerd. U bent de slechtst betaalde bestuursvoorzitter van alle AEX-bedrijven.
"Ik ben blij dat u zo veel begrip voor mij heeft. Ik denk dat mijn basissalaris in lijn is met bedrijven van dezelfde omvang. Wij hebben het principe van de variabele beloning echt goed toegepast. Over de laatste twee jaar heb ik bonus nul gehad, wat ik volstrekt logisch vind. Er waren interne doelstellingen en die hebben we niet gehaald. Wat dat betreft hebben we ons keurig gedragen."

Wat vindt u van het argument dat bestuurders meer moeten verdienen omdat Amerikanen in hetzelfde concern beter beloond worden?
"Mijn Amerikaanse collega verdient meer dan ik. Daar heb ik geen enkele moeite mee. Daarnaast: je bent natuurlijk ook geen eiland in de wereld. Europa is voor ons maatgevender dan Amerika. Dat is natuurlijk wel de referentie. Ik heb een Belg en een Schot als collega. Daarom proberen we het aan de Europese kant wel een beetje in lijn te houden."

Als u 's ochtend wakker wordt, is de dollarkoers dan het eerste waar u naar kijkt?
"Nee hoor. Dingen waar je niets aan kunt doen, moet je sowieso niet naar kijken. De dollarkoers is daar een van."

Welke invloed heeft de dollar op de resultaten?
"10 procent daling van de dollar ten opzichte van de euro is voor ons 6 procent minder nettowinst. Als je dit kwartaal vergelijkt met het eerste van vorig jaar, dan is de dollar 20 procent gedaald."

Moet u daar niet op anticiperen?
"Nee. We hebben resultaten in dollars, maar rapporteren in euro's. Dat is gewoon een vertaling. En dan kun je hoog en laag springen of ingewikkelde afdekkingen gaan doen, maar dat is economisch weinig zinvol. Wat is de normale koers van een dollar? Is dat 90 cent of 1,40? Dat weet ik ook niet hoor. Het is een toevallige uitkomst."

U wordt sinds het rampjaar 2001 Mister Winstwaarschuwing genoemd.
"Omdat wij vroegcyclisch zijn, waren wij helemaal aan het begin van de rij. Als we een jaar later met die waarschuwingen waren geweest, zou het niet zijn opgevallen."

Hoe verklaart u dat Buhrmann toch zo gevoelig blijkt te zijn voor de conjunctuur?
"Elk handelsbedrijf is gevoelig voor de conjunctuur. Dat hebben we ook altijd gezegd. Tweederde van Buhrmann is afhankelijk van het aantal kantoormedewerkers. Dat is ook geen nieuw element. Het enige wat nieuw voor ons is, en dat ontdekten we pas twee jaar geleden, is dat nu voor het eerst de bestedingen per medewerker zijn gedaald."

Weet u waarom?
"We hebben wel een vermoeden. Dankzij de elektronische bestelsystemen via internet kunnen de grote klanten veel beter dan in het verleden controleren wat medewerkers bestellen. Bij de meeste was vroeger een lijst van 300 standaardproducten. In de praktijk kocht men allerlei producten buiten die lijst om. Het nieuwe systeem zegt gewoon: je mag dat niet bestellen. En dat heeft er toe geleid dat niet zozeer het aantal bestelde producten minder is geworden, maar wel de waarde ervan."

De pijn zit vooral in de VS, waar u grote overnames heeft gepleegd. Bent u achteraf gezien te snel gegroeid?
"We zijn alleen gegroeid in onze kernactiviteit. En ondanks de tegenvaller in de markt hebben we geen tegenvaller gehad in de integratie van onze overnames."
Het creëren van aandeelhouderswaarde was bij uw aantreden uw belangrijkste doelstelling. Maar die aandeelhouders lieten u al na de eerste winstwaarschuwing massaal vallen.
"Nou ja vallen? Die nemen gewoon hun eigen beslissing en die zeggen: ik stop mijn geld ergens anders in. Dat is toch voorstelbaar? Er zijn anderen die wel kopen, maar op een lager niveau."

Bent u niet teleurgesteld in die aandeelhouders?
"Aandeelhouders kijken toch niet emotioneel naar hun aandelen. Ja, particulieren wel, maar de instituten toch niet? Die kijken wat de winstverwachting is."

Maar dat deden ze juist niet! Puur rationeel kijken. "Irrationeel handelen heb je altijd.
Er is een bepaalde periode geweest dat er een soort collectief irrationeel handelen was. Daar hebben we van meegeprofiteerd. Maar op een gegeven moment kun je een hoge koers-winstverhouding rechtvaardigen als je groei verwacht. Als die groeiverwachting tijdelijk weg is, dan zie je dat in de koers."

Die aandeelhouders hebben uw levenswerk verpest. U kon uw groeistrategie aan de wilgen hangen. Dat moet toch frustreren?
"Ik denk niet in zulke dramatische termen. Stel het is een levenswerk, dan hangt het helemaal niet af van wat de koers vandaag is. We kunnen ook autonoom verder groeien."

Wat vinden uw aandeelhouders ervan dat u geen winstprognoses meer afgeeft?
"Onder deze omstandigheden hebben we daar nog geen woord over gehoord. Bovendien: Shell heeft nog nooit een winstvoorspelling gedaan. Neemt iemand dat Shell kwalijk? De olieprijzen gaan naar boven, naar beneden, markten veranderen. Iedereen begrijpt dat. Voorzover ik me kan herinneren, is het fenomeen winstvoorspelling heel nieuw, nog maar tien of vijftien jaar oud. Daarvoor deed ook niemand het. De markt is nu zo onvoorspelbaar geworden dat we geen prognose meer geven."

Dat betekent dat als de markt weer voorspelbaar wordt, u weer prognoses gaat geven?
"Dat weet ik niet. Misschien doen we het wel nooit meer."

U bent toch altijd voor openheid?
"Als je zegt: ik weet het niet, dan is dat toch ook open?"

Hoe verliep de integratie van Corporate Express en US Office products? Hoe heeft u die bedrijven de Buhrmann-cultuur binnen gesleept?
"Er is geen Buhrmann-cultuur. Wat we kochten, was groter dan wat we hadden. Dus eigenlijk is de cultuur van het gekochte bedrijf de overheersende cultuur geworden. Die kan ik niet omschrijven. Met de top-50 van Buhrmann hebben we natuurlijk regelmatig bijeenkomsten en dan mixen we de Europese, Amerikaanse, Australische en Aziatische mensen. Er ontstaat heel langzamerhand – dat kun je niet afdwingen – een beetje een Buhrmann-gevoel. Het is zeker niet zo dat wij vinden dat er overal een Buhrmann-cultuur moet heersen. Dat is een ambitie die je niet eens waar kunt maken."

Als u de Buhrmann-cultuur niet exporteert, wat is integreren dan?
"Integreren is gewoon procesmanagement. Als je een plan hebt om over drie jaar twintig distributiecentra te sluiten, moet je dat heel goed plannen. Er zijn mensen die niets anders doen dan het plan in de gaten houden. En elke maand zitten we met hen bij elkaar. Dat is de kern. Wij hebben het geluk gehad dat we goede mensen hadden om het proces te begeleiden. Voorzover we ze niet hadden, hebben we ze vervangen."

Weet u nog wat u dacht toen de fraude bij Ahold in Amerika aan het licht kwam?
"Jawel, want het probleem dat daar aan het licht kwam,
is in de distributiewereld zo oud als de weg naar Rome. Kennen wij al dertig jaar. Leveranciers spelen daar een grote rol. Het gaat om volumes. Als je lang meeloopt,
weet je dat je dat goed moet controleren, goed moet administreren. Als je het niet goed regelt, bestaat de mogelijkheid voor managers om het resultaat te beïnvloeden."

De afstand tussen werkmaatschappij en hoofdkantoor was bij Ahold misschien te groot geworden?
"Ik weet niet of het daar zo in ligt. Voor Ahold was distributie een nieuwe activiteit. Wij kijken iedere maand heel strikt naar de cijfers."

Bezoekt u vestigingen?
"Ik heb in de loop der jaren heel wat vestigingen bezocht, maar je moet niet de illusie hebben dat je daardoor iets verandert."

U bent wel een extreem voorbeeld van de no-nonsense benadering.
"Dat is waarschijnlijk wel zo, maar dat is wel het meest efficiënt. Ik vind dat mensen dingen vaak nodeloos ingewikkeld maken."

Hoe inspireert u mensen?
"Door doelgericht en consequent te zijn. Niet door iedere dag op de zeepkist te staan en fantastische visioenen over de toekomst te gaan vertellen."

Bent u autoritair?
"Nee, ik ben niet autoritair."

Bent u leider of beheerder?
"Ik hoop niet dat ik beheerder ben. Ik geloof ook niet dat Nederland per se beheerders voortbrengt. Alleen in Nederland is leiderschap veel minder dan in Amerika op één persoon gericht. En dat vind ik aantrekkelijk. We zijn niet meer zoals vroeger toen we nog een echt collectief leiderschap hadden. We zitten er nu een beetje tussenin."

Krijgt u in Amerika wel wat gedaan?
"De bedrijven in Amerika worden geleid door Amerikanen. Een distributiebedrijf moet op zijn eigen markt functioneren op de manier die daar het best past. Als regel geldt dat de eerste man uit het land zelf komt. Overigens, als er strijd is, dan kan er maar één de baas zijn. Uiteindelijk weet iedereen in Amerika dat alle beslissingen in Amsterdam worden genomen."

Omdat in Amerika de ceo de grote man is, treedt hij bij slecht resultaat wel snel af.
"Het laatste onderzoek dat ik heb gelezen, zegt dat de zittingsduur van de ceo in Europa korter is dan in Amerika. Er is meer druk van buiten dan in het verleden. Wat dat betreft krijgt de ceo meer kenmerken van de voetbaltrainer. Na zo veel verloren wedstrijden roept het volk om een nieuwe trainer."

Die roep kent u vast uit eigen ervaring?
"Nee, die is er niet geweest. Er is nog nooit een aandeelhouder geweest die heeft gebeld of een brief geschreven van: je moet aftreden."

Tja, die dingen gaan ook via de media.
"Behalve in de media is die vraag door niemand gesteld. Niet door een commissaris, niet door een aandeelhouder en zelfs niet door de VEB (Vereniging van Effecten-
bezitters, red.).

Op de site van de VEB staat dat u al in 1995 had moeten aftreden.
"Dat is interessant. Ik ben pas in 1998 voorzitter geworden."

U was toen bestuurder van het falende KNP BT, de voorloper van Buhrmann.
"Ik heb nog nooit van mijn leven de site van de VEB gezien. Ik heb wel brieven van ze gehad en dat heeft er nog nooit ingestaan."

Kijk eens naar uw eigen principes. Uw doel was het creëren van aandeel-houderswaarde. Als je nu naar de koers kijkt…
"Het is complete onzin om te zeggen dat de koers van vandaag iets te maken heeft met aandeelhouderswaarde. De eerste drie jaar na mijn aantreden is de koers verdrievoudigd. Toen heb ik toch ook niet geroepen: kijk, aandeelhouderswaarde. Het gaat er om dat de onderliggende activiteiten zodanig gestructureerd zijn in hun markt dat ze op termijn een goed rendement gaan opleveren."

Die rendementen zijn ook niet best.
"De toekomst is moeilijk te voorspellen, maar er is een behoorlijk kans dat het gaat terugkomen in de toekomst."

U zei eerder over uw affiniteit met uw producten: 'Die zie ik nooit, die zitten in dozen.'
"Dat is toch zo? Ik heb toch geen affiniteit met een blocnote. Dat gelooft toch niemand? Ik denk dat een heleboel mensen hier zo denken. Wat er in de catalogus staat, weet ik niet. Daar werken honderden mensen aan. We verkopen zo'n 50.000 verschillende producten en dat wisselt zeg maar 10 procent per jaar. De klant beslist. Als ze het niet kopen, dan halen we het er weer uit."

Nuchterder dan u worden ze niet.
"Ik denk niet dat ik daar uniek in ben. Het is een groot verschil of je een product maakt of distribueert. Wij maken niets. Ons enthousiasme ligt in de formule, in de kanalen en de klantengroep. Het boeiende is dat we met 25.000 mensen 10.000 klanten bedienen. Dat is de uitdaging."

U zit hier nu vijf jaar. Tijd voor wat anders?
"Ik ben 51. Ik heb nog een paar jaar te gaan. Ik voel me goed en ik vind het leuk, waarom zou ik niet doorgaan?"

Misschien omdat u genoeg heeft van dozen.
"Ik zie ze niet als ik hier werk. En dozen zijn hele mooie dingen hoor."

CV Frans Koffrie

1952 > geboren in Weert
1971 > verkoper Vroom & Dreesman
1975 > verkoper Triumph-Adler
1979 > avondstudie economie afgerond
1982 > avondstudie rechten kandidaats
1988 > directeur kantoorsystemen VRG-groep
1992 > fusie KNP, Bührmann Tetterode en VRG
1993 > bestuurder KNP BT
1998 > bestuursvoorzitter Buhrmann