Het leiderschap van de 21ste eeuw vraagt om nieuwe vaardigheden, een nieuwe mentaliteit. Hoe geven leiders van nu daar invulling aan? Drie dilemma’s van Feike Sijbesma.
Niet één, maar minstens twee keer is DSM volledig losgeraakt van de oude core business. Toen het eens trotse mijnbedrijf, kolenleverancier van de Nederlandse wederopbouw, zich geconfronteerd zag met aardgas, verlegde DSM de koers naar bulkchemie. “Maar dat zijn we nu niet meer”, zegt ceo Feike Sijbesma. Vandaag de dag profileert DSM zich volledig als bedrijf in life and material sciences. Ook nu is de transformatie van ongekende impact, en wordt alles anders voor de 23.000 werknemers. En toch, benadrukt Sijbesma, is er ook veel hetzelfde gebleven. Zoals de morele waardes, het wereldbeeld, en de wijze waarop het bedrijf al die veranderingen verwerkt. De uitgangspunten blijven hetzelfde. “Daar zijn we behoorlijk rigide in.”
Bij het inruilen van de core business wordt de chemiereus van weleer en passant truly global. Van Nederlands bedrijf dat ook in Azië opereert, tot gediversifieerd concern met Nederlandse wortels dat overal zoekt naar verbinding met de samenleving. Met vallen en opstaan, met soms haast Babylonische spraakverwarringen tussen culturen, maar wel met het heilige doel om in 2015 de helft van de omzet in opkomende economieën als China te hebben.
Het zijn majeure veranderingen waar Sijbesma ‘zijn’ DSM doorheen moet loodsen. “Ja, de context wordt complexer en ook de complexiteit binnen de organisatie wordt in zekere zin groter. Maar dat is onze kunst: de wereld in zijn complexiteit bedienen, maar het in de communicatie zo te versimpelen dat mensen het kunnen begrijpen”. En dus klimt hij met regelmaat op de zeepkist. Om gepassioneerd verder te bouwen aan dat nieuwe DSM. Volgens een vast stramien. “Eerst het waarom, dan het wat, dan het wie. Dan pauze. En dan pas het hoe.”
Dilemma 1: Compromissen of knopen hakken
DSM bulkt van de stakeholders. Iedereen wil iets, vaak iets anders. Hoe voorkomt u dat het besturen verzandt in een serie bloedeloze compromissen?
“Ruwweg hebben wij vier belangrijke stakeholders: de aandeelhouders, onze klanten (en hún klanten), de medewerkers en ten slotte de samenleving als geheel. Te vaak wordt gefocust op de complexiteit van al die belangen, maar er zit ook waarde in dat ze niet parallel lopen. Alleen als je alle stakeholders bedient, voorkom je excessen. Zie de wereldwijde boekhoudschandalen, het gevolg van monomane aandacht voor de aandeelhouders.”
Maar toch, hoe voorkomt u dat besturen uitmondt in suboptimale compromissen?
“Het wordt leuk als je geen compromissen zoekt, maar – in goed Engels – een reconciliation of dilemma’s. Dilemma’s verzoenen vraagt creativiteit. Je wilt als bedrijf bijvoorbeeld geld verdienen, maar ook heel netjes zijn. Dus bouwen wij een waterzuivering, ook als dat strikt genomen niet hoeft, maar we dat vanuit duurzaamheid wel belangrijk vinden. Zulke dilemma’s zitten door het hele bedrijf. Door auto’s dankzij een nieuwe kunststof lichter te maken, dien je het klimaat en de volgende generaties, én je verdient er geld mee. Medewerkers van ons dragen bij aan het Wereldvoedselprogramma van de VN. Dat motiveert enorm. Maar zulke employee satisfaction zet je meestal niet direct af tegen de -shareholder value. Toch dien je beide; de diepe motivatie die zoiets oplevert, vertaalt zich uiteindelijk ook in geld. Het is de kunst zulke oplossingen te vinden die goed, dus niet als compromis, de belangen van meerdere stakeholders dienen.”
Wanneer lukt het niet om dilemma's te verzoenen?
“Soms is het lastig. In de crisis van 2008 was ook voor ons de klap groot. Toen zijn we overal kosten gaan besparen, behalve op innovatie en r&d. Dan krijg je intern soms ¬scheve gezichten. ‘Waarom zij wel en wij niet?’ ‘Is dat wel eerlijk?’ Maar dat is niet relevant. Als je het waarom maar kunt uitleggen.”
U noemt medewerkers de emotionele eigenaren van DSM. Kosten besparen betekent mensen ontslaan. Waar zit dan de verzoening van de dilemma’s?
“Sommige bedrijven zeiden dat het allerbelangrijkste was eerst de crisis te overleven. Dat verbaasde me. Wij zeiden bewust dat we meer wilden, een vaste koers aanhouden voor de toekomst. Daarom hebben we r&d, of beter het bredere innovatie, ook uitgezonderd. Het is de kern van onze toekomst! Gevolg is dan wel dat er elders dus meer mensen moesten verdwijnen. Dat is zwaar, maar dan wel uitlegbaar. Juist tijdens een crisis zijn je uitgangspunten een ¬ankerpunt van en voor je medewerkers. Ook ontslag moet hier dus fatsoenlijk, met respect, gebeuren. Ook als dat extra geld kost.”
Hoeveel mag het eigen fatsoen kosten?
“We gaan ver, ook in de openheid. Als we een bedrijf verkopen, vertellen we dat van tevoren aan de medewerkers. Dat geeft misschien druk, zowel op het proces als op de prijs. Maar we weigeren ons personeel te verrassen. We krijgen daar trouwens ook veel voor terug. Het geeft vertrouwen. Niet zozeer aan de medewerkers die meegaan naar de nieuwe eigenaar – die gaan immers toch weg – als wel aan hen die blijven. Het geeft hen de zekerheid dat het ¬bedrijf hun baan niet zomaar op de tocht zet.”
Dilemma 2: Verandering of continuïteit
Leiderschap
Volgens Feike Sijbesma “In een groot bedrijf krijg je niks voor elkaar in je eentje. De leiders die wij willen, moeten excelleren op twee eigenschappen: visie en verbindend vermogen. Als je een van die eigenschappen mist, moet je je afvragen of je wel een leider wilt zijn. Dat is ook unfair naar mensen die afhankelijk zijn van een leider.”
Inspiratie
“Ik ben extravert, ik haal mijn energie uit de interactie met andere mensen. Door andere mensen in andere culturen beter te begrijpen, leer je jezelf beter kennen. Dat is mooi. En goed voor DSM.”Nadat in 2002 de bulkchemie werd afgestoten, duurde het even voor het nieuwe DSM ontstond. Onzekerheid voor alle stakeholders. Hoe voorkwam u chaos?
“Je kunt verkopen wat je hebt en daarmee iets nieuws kopen. Dan ben je een ander bedrijf. Daar hebben wij bewust niet voor gekozen. Dan raak je de ziel van je bedrijf kwijt, je cultuur, je identiteit. Wij zijn begonnen met de visie. Wat voor bedrijf willen we zijn? Daarna zijn we gaan rondkijken, naar partijen die daarbij pasten. Er was toen rationele onzekerheid, of het wel zou lukken, maar emotioneel was die onzekerheid er helemaal niet. Er was groot vertrouwen dat de gekozen richting goed was.”
Welke regels volgt u bij die total make-over?
“We denken na over de complexiteit in de wereld. Maar als je communiceert, moet je focussen en versimpelen. Het begint met vier vragen. Waarom, wat, wie, en uiteindelijk: hoe? In die volgorde. Sommige bedrijven bedenken dat in een paar sessies op de hei. Bij ons duurt zoiets zo’n driekwart jaar, ook omdat je met een grote club scherp wilt hebben waar het naartoe gaat. We besteden daar veel aandacht aan, omdat we daarmee in de uitvoering tijdrovende discussies voorkomen.
De antwoord op de waarom-vraag bij de recente transformatie was bij ons: omdat het Midden-Oosten, met olie in de grond en grote gasvoorraden, een steeds grotere rol speelt en die business zo cyclisch is dat het niet past bij wat we willen zijn. Daarna kwam natuurlijk de vraag wat we dan wél willen zijn. En vervolgens kwam het wie, waarmee we probeerden te duiden wat die keuze voor iedereen persoonlijk betekent. En dan: rust. Want als je te snel naar het hoe gaat, raak je het spoor kwijt. Dat is echt een valkuil. Je moet beseffen dat je zonder de hoe-exact-vraag al heel ver bent.
Vervolgens hebben we niet alleen de portofolio veranderd, we zijn ook met de cultuur aan de slag gegaan, op basis van een agenda met drie aandachtspunten: external orientation, accountability for performance en inspirational leadership.”
In de transformatie stoot DSM niet alleen onderdelen af, maar snijdt het ook de Nederlandse wortels door. Hoe houdt u dan nog de identiteit overeind?
“Ik zou nooit dat beeld gebruiken. Het is ook onjuist. We raken onze wortels niet kwijt, we putten uit meerdere bronnen. Het is belangrijk de geschiedenis te eren, dat doen we ook. Zelfs in ons logo, dat verwijst naar ons koolstofverleden. Maar er verandert natuurlijk wel veel. In 2000 was onze omzet in China 100 miljoen euro. Nu is het 1,6 miljard en in 2015 moet het 3 miljard zijn. We hebben er nu 3.500 mensen en een vrijwel gehele Chinese toplaag. Maar we worden geen Chinees bedrijf. Ook in China opereren we als DSM, als onszelf. Dus zoeken we ook daar in de samenleving verbinding. We wortelen er, raken er verankerd. Dat moet ook, dat maakt ons truly global. Maar emotioneel betekent het natuurlijk wel wat dat we in 2015, als het lukt, in Azië groter zijn dan in het continent waar onze roots liggen.”
Hoe voorkomt u dan dat die oude kern zich naar binnen keert, misschien wel bang wordt?
“Dat kan een gevaar zijn. Dus moet je niet je roots doorsnijden, maar doorbouwen op wat je hebt en steeds weer het waarom uitleggen. Er wonen drie miljard mensen in Azië, zes keer zoveel als in Europa. Zij consumeren nu nog minder, maar ze hebben gezien wat wij verbruiken en willen dat ook. Dit verhaal steek ik ook intern af. Een delegatie van de OR bezocht recent China. Dan kon men zelf ervaren welke dynamiek daar heerst. Het gaat overigens twee kanten op. De toptalenten in China halen we voor twee jaar naar Europa. Want we willen groeien, maar wel als onszelf. Dus kom een tijdje hier, leer iets over ons. Leiders daar moeten niet alleen China kennen, maar ook ons bedrijf, onze cultuur, moeten hier contacten hebben.”
Is dat in de praktijk niet lastig? Omgangsvormen en culturele codes verschillen nogal.
“Ik zeg niet dat het geen uitdaging is. We streven naar ‘one DSM’, met regionale vrijheden. Toch botst het soms. Een voorbeeld: onze laatste top-400-bijeenkomst was in China. Bewust. We hadden een datum geprikt. Nog even nagevraagd of dat kon. Ach, het was een feestdag, maar geen belangrijke, dus ja, het kon. Toch zat het niet lekker. Nog een keer navragen, en nog een keer. Nee, het kon echt. Toen heb ik de baas van China gebeld. ‘Dus we kunnen het volgend jaar weer op die dag doen?’ Pas toen kwam de aap uit de mouw. Nee, toch maar liever niet…”
Informatie is daar niet automatisch betrouwbaar…
“Dat is een heel Nederlandse vraag. In de omgang met Aziaten weet ik dat er twee soorten integriteit zijn: die van de relatie en die van de informatie. Integriteit in de relatie vindt een Aziaat veel belangrijker dan een detail als een datum. Ik heb daarvan geleerd dat je vooraf informatie moet inwinnen. Dan kun je de ruimte creëren om te zeggen dat een dag slecht past.”
Dilemma 3: Performance of fouten mogen maken
In hoeverre speelt uw eigen persoon een rol in het geven van die richting?
“Iedereen maakt fouten. Ook ik. Dat accepteren hoort bij onze cultuurverandering. Drie fouten op tien pogingen is beter dan geen fouten op nul pogingen. En liever nu openlijk toegeven, dan later iets onder het vloerkleed vinden. Dat is onze accountability for performance. Fouten maken mag, maar je moet ze wel durven toegeven en ervan leren. En je moet geen negen fouten op tien maken. Dan kun je beter bij de concurrent gaan werken…”
Hoe vertaalt u dat fouten toegeven in het beloningsbeleid? Dat conlicteert toch soms met bonussen?
“We belonen niet alleen prestaties, maar ook gedrag. De discussie over bonussen vind ik moeilijk. Maar in de appreciatie van de medewerkers proberen we laagdrempelig en niet politiek te zijn. En dan helpt het als de top zelf fouten publiekelijk toegeeft.”
U verwijst vaak naar Darwin, waar degene overleeft die zich het best weet aan te passen. Tegelijk hamert u op rentmeesterschap. Zit daar spanning tussen?
‘‘Darwin gaat over je aanpassen om succesvol te kunnen blijven. Daar geloof ik heilig in. De wereld verandert, je móét mee. Rentmeesterschap geeft aan hoe ik denk dat we in de wereld moeten staan. Zo zie ik ook mijn ceo-schap hier. Ik opereer in een lijn van eerdere ceo’s, die ook verstrekkende veranderingen hebben doorgevoerd. Het is goed om je eigen rol te relativeren. Ik weet dat rentmeesterschap een christelijk begrip is, maar voor mij is het meer dan dat. Het gaat ook over verantwoordelijkheid en respect.”
Feike Sijbesma ceo DSM |
|
Slechts weinig Nederlandse bedrijven zullen zo’n roerige geschiedenis kennen als DSM, jarenlang bekend als Dutch State Mines, en sinds het eeuwfeest in 2002 getooid met het predikaat ‘Koninklijk’. Van de kolenmijnen waar het bedrijf in Zuid-Limburg mee begon, ooit de grootste van Europa, tot chemiereus, met producten als cokes (sinds 1919), kunstmest (sinds 1930), en melamine (sinds 1964). In 1989, zestien jaar nadat de laatste steenkoolmijn is gesloten, doet de Staat als enig aandeelhouder afstand en gaat het inmiddels volledig veranderde DSM naar de beurs, negen jaar later gevolgd door de overname van Gist-Brocades. Die overname doet ook Feike Sijbesma bij DSM belanden. Sijbesma, die bij Gist-Brocades zijn carrière begon na studies medische biologie in Utrecht en bedrijfskunde in Rotterdam, wordt er krap twee jaar later benoemd tot lid van de raad van bestuur. In 2003 leidt hij de overname van het vitamine- en fijnchemiebedrijf van het Zwitserse Roche. In 2007, als hij tot ceo wordt benoemd, gaat hij door met de tweede transformatie van DSM, nu van bulkchemiebedrijf naar life sciences and material sciences-expert, en toeleverancier voor bijvoorbeeld de voedings-, verf- en autoindustrie, vooral in opkomende markten als India en China. De 52-jarige Sijbesma was naast zijn werk bij DSM onder andere ook lid van het Innovatieplatform en is nu onder meer lid van de Raad van Toezicht van de Universiteit Utrecht en betrokken bij het biotech-initiatief Dutch Genomics Instituut. |
