Dit artikel is oorspronkelijk gepubliceerd op 17 februari 2020
Hij zag ze van een afstandje staan toen hij het kantoor binnenkwam: tien bossen bloemen. Eric Jones, toentertijd als directeur Daily Banking in zijn eerste managementpositie binnen ABN Amro, had de week ervoor geopperd om tien bossen bloemen klaar te zetten op een van de regiokantoren voor ontevreden klanten.
Tot zijn verbazing was dit initiatief binnen 24 uur op alle kantoren in de regio overgenomen. ‘Ik ben een geel type, altijd vol met nieuwe ideeën. Maar die tien bossen bloemen waren voor mij een teken dat mijn plannen als manager ineens veel serieuzer genomen worden.’
Beginnende en gevorderde leiders
Ideeën die ineens serieuzer genomen worden, medewerkers die anders naar je kijken: het is volgens Marjan Lubbers iets waar veel beginnende managers mee worstelen. Ze coachte dertig jaar beginnende en gevorderde leiders aan Nyenrode Business Universiteit, sinds twee jaar is ze met pensioen. ‘Waar je eerst een poppetje bent in het gehele team, heb je dan ineens een voorbeeldrol. Dat brengt een bepaalde verantwoordelijkheid met zich mee.’
Hoewel het voor veel managers zal voelen alsof ze de kar daadwerkelijk moeten trekken, raadt Lubbers het tegenovergestelde aan. ‘In plaats van alle ideeën af te geven, moet je leren om andere mensen te stimuleren om met oplossingen te komen.’ Dat kan behoorlijk lastig zijn, leerde ook Jones. ‘Ik moest echt leren mijn eigen enthousiasme te temperen en te focussen op anderen.’
Valkuil 1: hiërarchie in organisaties
In de dertig jaar dat Lubbers beginnende managers coachte, zag ze een hoop veranderen. Bijvoorbeeld de hiërarchische opvolging in organisaties. ‘Vroeger maakte je promotie omdat je goed was in je vak, maar dat zei eigenlijk niets over de vraag of je een goede leider was.
In de huidige tijd moet je in een zwaardere rol goed kunnen omgaan met mensen. Dan is mensenkennis belangrijker en doet je vakkennis er minder toe.’ In haar programma’s zag Lubbers dat de deelnemers nog weleens in de valkuil stapten om zich als leider een rol aan te meten om zwaarder over te komen. ‘Terwijl dat je op de lange termijn niets oplevert.’
Dat merkte ook Dolf van den Brink, die recentelijk gepromoveerd werd tot CEO van Heineken. In een interview met The New York Times zegt Van den Brink dat zijn vrouw hem in zijn eerste managementrol in Congo tot de orde riep. ‘Ik was 32 jaar en zag eruit als 28, dus ik deed me veel ouder voor dan ik was.
Na drie maanden begon ik enorm af te vallen, het team kwam niet vooruit en ik was op. Het was mijn vrouw die zei dat ik mezelf moest zijn. Toen ging ik in m’n normale kleren naar kantoor en stopte ik met doen alsof.’
En sommige dingen lijken nooit te veranderen, aldus Lubbers. ‘Jonge leiders klaagden in de jaren 90 ook al over een oudere generatie die het anders deed, dat zie je nu nog.’
Valkuil 2: loyaliteit die managers voelen
Hebben beginnende managers eenmaal hun eigen draai gevonden, dan wacht een nieuwe uitdaging. Je zit in een managementlaag, in een spagaat tussen je team en de raad van bestuur in. ‘Als je medewerkers het ene van je vragen en jouw managers het andere, wat doe je dan?’ Om dit te oefenen, werd op Nyenrode vaak een simulatie gedaan waar deelnemers dilemma’s op moesten lossen. ‘Dan zag je dat jonge managers toch vaker geneigd zijn om naar hun managers te luisteren, terwijl ze juist moeten leren hun eigen koers te varen.’
Wat het extra lastig maakt, is de loyaliteit die sommige managers nog voelen naar hun teamleden. ‘Ze zaten eerst in het team en geven nu leiding. Dat je eerst vrienden was, betekent niet dat je dat nu nog bent.’
Eva Ronhaar, director of innovation and sustainability bij HEMA, koos voor de persoonlijke benadering toen ze doorstroomde naar haar eerste managementrol als Head of Sustainability. ‘Ik kwam vanuit het team, waar ik goed kon samenwerken met een bepaalde collega. Toen ik wist dat ik zijn manager zou worden, heb ik een kop koffie voorgesteld om het hierover te hebben.’
‘Ik wilde bespreken hoe we hiermee om kunnen gaan. Ik moest hem ineens gaan beoordelen, dat was voor ons beiden ongemakkelijk. Door het te benoemen, wisten we beter wat we aan elkaar hadden. Op die manier was het veel makkelijker om samen te blijven werken.’
Valkuil 3: je ego
Tip om uit de spagaat te blijven? Weeg goed de belangen af tussen beide groepen en zorg voor een harmonieus gevoel. Lijnrecht daartegenover staat het ego, dat bij beginnende leiders regelmatig de kop opsteekt. Lubbers: ‘Het is handig als je promotie wil maken, maar daarna moet je je ego zo snel mogelijk beteugelen.’
Steek in plaats daarvan een hoop tijd in communicatie, om te horen wat er speelt. ‘Je moet vooral leren om tussen de regels door te lezen, want teamleden gaan je dingen niet standaard meer vertellen. Communicatie op hoger niveau gaat steeds meer om luisteren naar wat er gezegd wordt, dan om wat jij te zeggen hebt.’
