Buitenstaander en ‘jonge hond’ Timo Huges trad vijf jaar geleden aan als ceo bij FloraHolland. Het werd een stormachtige entree. Huges over leiderschap en zijn dilemma's.
UPDATE juni 2013, lees ook: Dit is Timo Huges, de nieuwe topman van NS
Het ministerie van bloemen, zo wordt FloraHolland ook wel genoemd. ‘s Werelds grootste bloemenveiling, een coöperatie met 100 jaar traditie, kent ingesleten gewoontes en omgangsvormen die rechtstreeks geënt zijn op die van de telers. Hard, direct, conservatief, opportunistisch. Maar die sierteeltsector is tegelijk ook ondernemend en innovatief. Het is een van de negen topsectoren, een kampioen van de Nederlandse economie. Maar ook een sector waar veel moet gebeuren om de dienstverlenende realiteit van vandaag aan te kunnen. En – belangrijker nog – die van morgen.
Buitenstaander en ‘jonge hond’ Timo Huges trad er vijf jaar geleden aan als ceo. Het werd een stormachtige entree. Na 100 dagen verwondering kreeg hij de fusie voor elkaar tussen de twee vijandige veilingbedrijven die Nederland destijds nog rijk was. En zo staat hij nu aan het hoofd van praktisch een monopolist. FloraHolland verenigt 95 procent van de telers en vrijwel alle handel. Huges beseft dat dat om extra verantwoordelijkheden vraagt. “Het woord klant was in geen enkel stuk terug te vinden. Het besef dat een veiling een dienstverlener is, ontbrak.”
De verwevenheid tussen het bedrijf en de teeltsector is groot. Beide professionaliseren, en zo de sector verder brengen, ziet Huges als zijn voornaamste taak. Maar dat is niet altijd makkelijk. “In een multistakeholder omgeving is alle belanghebbenden tegelijk te vriend te houden onmogelijk. Wat je ook doet, er staan er altijd wel een paar op die verandering willen blokkeren.”
Soms wordt daarbij hard op de man gespeeld, heeft hij gemerkt. “In deze positie moet je incasseren. Vaak en veel. Er zijn momenten dat ik me afvraag, waar doe ik het allemaal voor?”
Dilemma 1: bedrijf of sector
FloraHolland is een monopolist én een coöperatie. Wat zijn in die bijzondere context de belangrijkste stakeholders waar het bedrijf mee te maken heeft?
“De leden, de tuinders. Zij werken samen uit welbegrepen eigenbelang. Maar als ze dat eigen belang kunnen laten prevaleren, zullen ze dat niet nalaten. Met de tuinders hebben we een bijzondere relatie: ze zijn niet alleen al 100 jaar eigenaar én financier, ze zijn ook klant én leverancier. Daarnaast heb je ook onze 4.500 medewerkers. Vaak afkomstig uit tuindersgeslachten, beïnvloed door alle partijen in de sector. Het is een behoorlijk gesloten industrie. En dan hebben we nog de overheid, of beter gezegd: overheden. Lokaal, provinciaal en landelijk. Die laten zich, gelet op de 15 miljard exportwaarde die omgaat in de tuinbouwsector, ook regelmatig gelden. Toen ik hier begon had ik me niet gerealiseerd dat er zoveel stakeholders zo dicht op de organisatie zaten. Het is bestuurlijk complex, zo op de draaischijf van de sector.”
Geen wonder dat u het boegbeeld van deze topsector bent geworden.
“Toen ik hiervoor gevraagd werd door minister Verhagen en VNO-NCW-voorzitter Wientjes, heb ik gevraagd of mensen zich niet gepasseerd voelden als ik het zou doen. Ze zeiden van niet, wensten me succes. Toch verscheen er op de dag dat het openbaar werd opeens een persbericht van een belangenclub dat ik niet die kartrekker zou moeten zijn. Dat is incasseren. Vooral omdat dit erbij komt. Het waren lange dagen. Ik schaakte op te veel borden tegelijk. Dat ging ten koste van mijn privéleven.”
Hoe ontwikkelt u dan nog slagkracht als ceo?
“Het is echt een glazen huis hier: iedereen ziet wat ik doe. Maar zolang ik steeds laat zien dat ik het doe voor dat grotere goed, voor het bedrijf van de leden, voor de sector, zonder verborgen agenda, kan ik door. Het vertrouwen dat de stakeholders in mij hebben bepaalt mijn handelingsvrijheid, dat besef ik heel goed. Maar dat grote verhaal blijven herhalen vergt veel energie en vasthoudendheid. Daar word ik soms wel moe van.”
Ondanks al uw stakeholders, bent u ook monopolist. Wat betekent dat voor uw vrijheid van handelen?
“Omdat ondernemers nauwelijks meer kunnen kiezen is vertrouwen nog belangrijker geworden. Zodra de tuinders het gevoel krijgen dat ik iets doe vanuit eigenbelang, dat het mij gaat om macht, of om veranderen om het veranderen, is het kansloos. Dan komen er krachten vrij die niet te managen zijn, hoe goed ik het ook verwoord en voorbereid en communiceer. Niet alleen van de aandeelhouders, maar ook van bijvoorbeeld wethouders en burgemeesters die gaan bellen. En zelfs van ministers.”
Dilemma 2: cultuur versus traditie
Momenteel loopt er een groot programma om de cultuur van het bedrijf te veranderen. Waarom?
Leiderschap:
“Het lef hebben om te veranderen. Dat moet heel adaptief en transparant. Maar ik heb enige zorg. Vroeger was een ceo 50, nu 40 en straks komen de dertigers. Die hebben de snelheid. Maar zijn ze al mature genoeg om dat aan te kunnen?”
Inspiratie:
“Ik heb een drive overal het maximale uit te halen. Om dit te runnen alsof het mijn eigen bedrijf is. Mijn glas is altijd halfvol. En ik ben trots. Ik weet zeker dat niet iedereen hier veranderingen had kunnen doorvoeren.”
“Het ontbrak ons aan klantgerichtheid. Het woord ‘klant’ kwam nergens voor. In het schrift waar ik mijn observaties van de eerste 100 dagen opschreef was de klant een groot vraagteken. In mijn 15 jaar in de transportwereld, waar contracten nauwelijks bestaan of weinig waarde hebben, leerde ik dat de relatie met de klant allesbepalend is. Nu moeten wij kwadratisch handelen in het klantgerichte. Tonen dat we voor de klant werken, anders slaan we de plank mis en verliezen we onze license to operate.
De val van Lehman Brothers heeft me enorm geholpen. Opeens was duidelijk dat systeemcrises bestaan en dat zoiets ook ons kan overkomen. De sense of urgency werd vergroot doordat de sector opeens kampte met een omzetdaling. Voor het eerst sinds lange tijd. Dus nu gaat iedereen door een programma, niet alleen de top-100, maar tot de laatste man, om bewustzijn te creëren. Ik vertel voor elke groep zelf de compelling story, waarom we moeten veranderen. De wereld verandert razendsnel en als wij ons niet voldoende aanpassen gebeurt dat zonder ons. Dus moeten we minimaal de perceptie achterlaten dat we klantgericht zijn. Het gaat voor een deel om heel simpele dingen. Snel de telefoon opnemen. Mensen groeten en vragen: kan ik nog wat voor u doen? Zo simpel, dat het bijna dilettantistisch is.”
Toch, dit bedrijf is van en voor de sector. Waarom aanpassen, als die fit er nu gewoon al is?
“Als dienstverlener – en dat zijn we – kun je meegaan in die directheid die de sector kenmerkt. Maar dan geef je klanten en andere stakeholders niet het gevoel dat ze ertoe doen. En dat moet wel gebeuren. Niet één keer, maar constant. Nu zijn we ‘onvermijdelijk’. We moeten naar ‘gewenst’. Dat is een van de redenen dat we binnenkort opnieuw naar de organisatie gaan kijken en de hele top-50 een assessment laten doen. Er is ook een aantal mensen van buiten de sector gehaald, juist om onze veranderende rol voor de sector inhoud te geven.”
Wat is de sleutel om die harde cultuur en de stugge omgangsvormen uit de sector te doorbreken?
“Voor mezelf betekent het dat ik altijd aanspreekbaar ben op wat ik doe en waarom. Ik heb een 24/7-mentaliteit. Ik sms vanuit de badkamer en neem tijdens wintersport een skiliftje later om even dat telefoontje te kunnen plegen. Dat eis ik ook van mijn mensen op sleutelposities. Vanuit dit perspectief was het een zegen dat er een hr-medewerker uit het vierde echelon me aansprak op iets wat ik in haar ogen fout deed. Ik heb de neiging om als mensen iets vragen te snel naar het antwoord te gaan. Ze niet te laten uitspreken. Zij leerde me dat ik nog beter moet luisteren. Ik heb naar haar geluisterd, en gezorgd dat haar leidinggevende wist hoezeer ik haar interventie waardeerde. In een organisatie waar mensen elkaar kunnen aanspreken, moet ook ik aanspreekbaar zijn. Het is hier tenslotte een glazen huis.”
Dilemma 3: incasseren of uitdelen
Dat kijken naar de organisatie kost ongetwijfeld ook mensen hun baan. Hoe gaat u daarmee om?
“De wereld verandert continu, dit bedrijf dus ook. De meeste mensen begrijpen dat ook. Hoeveel fusies zijn er niet mislukt omdat de bloedgroepenstrijd eindeloos bleef voortwoekeren? Maar goed, natuurlijk komt dan altijd de vraag: what’s in it for me? Over de mensen die mogelijk problemen geven, praten we als directie vooraf. Voor 95 procent staat het vast, 5 procent geven we ruimte. Ik wapen mezelf tegen die gesprekken door te weten wat er gaat gebeuren. Soms is iemand net gescheiden, heeft een gehandicapt kind. En dan moet je vertellen dat het er niet inzit. Oké, je probeert tot een nette financiële oplossing te komen, maar in essentie laat je iemand dan aan zijn of haar lot over. Uiteindelijk ben ik aangenomen om me daardoor niet te laten afleiden. Maar het raakt je wel. Daar zit ook een deel van de eenzaamheid van deze functie. Organisatieaanpassing zorgt bij ons altijd voor oproer, niet alleen hier in het bedrijf, ook in de sector. En er wachten spannende tijden, voor Europa en voor onze sector. Het zal er niet rustiger op worden.”
Hoeveel kunt u aan zonder eronderdoor te gaan?
“Ik ben erg van de lange termijn. Ik weet dat verandering in deze sector op enorm veel weerstand stuit. Maar ik ben iedere keer weer van doorgaan, door, door, door. Misschien is het een vorm van drammerigheid. Het is niet het kaal willen winnen. Eerder een gevoel van: mij krijgen ze niet eronder, vanuit de overtuiging dat de verandering nodig is, bijdraagt aan de continuïteit van bedrijf, coöperatie én sector.
Je krijgt weinig complimenten op deze plek. Ik krijg een goede beloning, maar kan me daarnaast niet herinneren dat iemand waardering voor de inspanning of prestaties heeft uitgesproken. Ik neem mijn werk niet mee naar huis, maar de echt moeilijke dingen vertel ik soms wel. Dan krijg ik later de vraag hoe het is afgelopen. Heel terloops zegt ze dan: ‘goed gedaan’. Of ik krijg een sms: ‘Knappert!!!’. Dan blijkt hoeveel vrienden je hebt. Vijf stuks. En die zitten thuis. Dat zijn de mensen voor wie je het doet, voor wie je alles incasseert. Een voorbeeld. De Greenport-activiteiten, de adviezen over de topsector, moeten betaald worden. Ik had de uitvoerende club al gecontracteerd voordat de sector daarover kon beslissen. Dan krijg je koppen als ‘Huges stelt sector voor voldongen feit’. En dan baal ik. Want deze extra inspanning voor de sector ging vier maanden lang ten koste van mijn privéleven. Ik ben nu voor het eerst van mijn leven vier weken op vakantie gegaan. Ik ben nog nooit zó lang weggeweest. Na zo’n intensieve periode met het gezin is het starten wel moeilijk. Het is toch een periode van reflectie, waarin duidelijk is hoe mooi het privéleven is. Dat schuif ik in deze baan te vaak aan de kant. Nu gaat de tweede naar de middelbare school, gymnasium. Ze doen het allemaal fantastisch, maar ik wil wel af en toe helpen met huiswerk. Helpen bij die overhoring.”
Bent u uw rol aan het heroverwegen?
“Ik denk veel na. Recent is een heel goede vriend, mijn studiemaatje en oud-Vopak-ceo John Paul Broeders, overleden. Met hem sprak ik vaak over hoe het is om er als ceo alleen voor te staan. Het riep de vraag op: Timo, waarom doe jij het? Ik kreeg ook signalen van thuis. Op een gegeven moment moet je die wel serieus nemen. Het houdt een keer op, continu tien uur thuis en zes uur weer weg. Maar de andere kant is: ik vind mijn baan veel te leuk. Ik zie het daarom als ontwikkeling in mijn leiderschap. Dat wordt volwassener. Het is een herijking, naar een fase met iets meer distantie. Ik opereerde altijd vanuit mijn eigen energie. Bracht zo de omgeving in beweging. Ik pakte alle hobbels zelf op. Maar ik kan niet alles belopen, ik moet dat ook niet willen. Daarvoor spelen er te veel processen tegelijk. Dus moet ik leren vaker dingen niet te doen. Vertrouwen in mensen heb ik als basis, nu leer ik ook beter te delegeren. Ik hoop dat het lukt die balans te bewaren. Want ik vind het werk fantastisch. Me volledig in te zetten en de organisatie verder te brengen. Met mijn energie, met mijn inzichten en met mijn analyse van de veranderende wereld. En met mijn boekje van de eerste 100 dagen.”
Timo Huges |
|
Het was bepaald geen uitgemaakte zaak dat Timo Huges ceo zou worden bij het in 2007 gevormde FloraHolland. Toen de bloemenveiling Aalsmeer, waar hij net als ceo was aangetreden, besloot samen te gaan met die andere grote veiling, FloraHolland, bood Huges aan om tweede man te worden, in elk geval het eerste jaar. Toen hij dat thuis vertelde, was de reactie eerst een vragend: ‘Ben je gek? Je wilde eerste man worden, nu ben je het en dan dit?’ Maar hij had op dat moment niet het gevoel al over de benodigde diepe relaties in de sector te beschikken. Zijn counterpart, Jacques Teelen, toen 60 jaar, had echter geen zin om een jaar met zo’n jonge hond ‘hijgend in zijn nek’ te werken. En dus werd Huges al meteen eerste man bij de grootste veiling van snijbloemen en planten ter wereld, die ruim 90 procent verzorgt van alle Nederlandse handel in die producten. Huges (46) studeerde bedrijfskunde in Groningen. Na werkstages bij Unilever en Twijnstra Gudde ging hij in 1992 aan de slag bij vervoersgigant Frans Maas, waar hij zich in 14 jaar opwerkte tot in de bestuurkamer. Zijn eerste opdracht bij de Venlose logistieke dienstverlener was het opzetten van een verkoopvestiging in Engeland. Huges is getrouwd, zijn vrouw heeft een advocatenpraktijk ‘die ook heel goed gaat’. Hij heeft vier kinderen. |
