Geen producten in je winkelwagen.
Hij kan het weten. Beeson helpt met zijn bedrijf een paar van de grootste concerns ter wereld met hun managementvraagstukken, en schreef er verschillende boeken over. Het is menselijk om opvolging van de CEO niet als hoogste prioriteit te zien, vertelt hij in een blog op Conference Board. Er te vroeg mee beginnen, kan wel eens het verkeerde signaal afgeven, vrezen bestuurders. Toch is het evident dat wachten tot een CEO zijn of haar vertrek aankondigt, niet handig is. Dan moet er opeens onder tijdsdruk een opvolger gevonden worden, en dat levert meestal niet de beste resultaten op.
De neiging om meteen een shortlist van kandidaten te maken bij het vertrek van een CEO is groot. Logisch, maar geen goed idee. Het gevaar bestaat dat bestuurders op zoek gaan naar een replica van een geliefde CEO, of juist het tegenovergestelde als de CEO niet zo beviel. Het is veel beter om eerst goed na te denken over welke eigenschappen een CEO moet hebben om de onderneming goed de toekomst in te leiden. Moet het iemand zijn die gaat voor continuïteit, of juist iemand die meer gericht is op verandering en groei? Heeft de onderneming meer aan een CEO die internationale ervaring heeft, of moet het iemand zijn die perfect met stakeholders omgaat? Pas als dat duidelijk is, kan een meetlat worden gecreëerd waarlangs externe én interne kandidaten kunnen worden gelegd.
Intern of extern
Want dat is nog zo’n valkuil, dat bestuurders meteen besluiten dat een nieuwe CEO van buiten moet komen – meestal als de organisatie toe is aan een grote verandering -, of juist van binnen – als waarde wordt gehecht aan continuïteit – . Dat is een verkeerde opstelling. Leidend moet de meetlat zijn die van tevoren is gemaakt, waarop de kwaliteiten staan die een succesvolle CEO in zich herbergt. En die kwaliteiten kan iemand van buiten net zo goed hebben als iemand van binnen de organisatie. Maar al te vaak worden vooral de interne kandidaten over het hoofd gezien, is de neiging om iemand van buiten met een mooi CV aan te trekken, veel te groot. Dat is zonde, want onder eigen manschappen is dikwijls talent te vinden dat aansluit bij de wensen van de bestuurders.
Pas ook op met de manier waarop referenties van kandidaten worden gecheckt. Doorgaans doet de recruiter of headhunter die de kandidaat-CEO heeft aangedragen dat. We weten allemaal dat opgegeven referenties vaak bij voorbaat positieve zijn, want uit de nabije kring van de kandidaat, zegt Beeson. Bovendien heeft een recruiter er belang bij dat zijn kandidaat wordt aangenomen. Beter is het om zelf, of via gespecialiseerde bureaus, referenties na te gaan die wat verder afstaan van de kandidaat om te horen welk arbeidsverleden de kandidaat heeft, welke leiderschapscapaciteiten enzovoort.
CEO in stelling brengen
Tot slot een waarschuwing: het proces stopt niet met de uitverkiezing van een nieuwe CEO. Want daarna is het essentieel dat de nieuwe topman of –vrouw in stelling wordt gebracht. Is er mediatraining nodig? Moet er snel een ronde langs de belangrijkste stakeholders worden georganiseerd? Moet de nieuwe CEO – als die van buiten komt – binnen de organisatie oriëntatiebezoeken afleggen op verschillende afdelingen? ,,Dit mag misschien klinken als een open deur, maar ik heb regelmatig gezien dat de nieuwe CEO het zelf moest uitzoeken allemaal. Zo van: jij bent nu de baas, doe het zoals je denkt dat het goed is. En dat heeft niets met goede CEO-opvolging te maken.”
