Geen producten in je winkelwagen.
De vorige leidinggevende van Bossema bij Grolsch, een Belgische manager, gaf hem een duidelijke les mee. ‘Het gaat altijd om drie dingen en drie dingen alleen: mensen, merken en executie.’ Het is volgens de Nederlander een krachtige boodschap, omdat het precies aantoont waar het soms mis gaat. “Naarmate mensen opklimmen in de hiërarchie zijn ze geneigd om de mens te vergeten’, zegt Bossema. “Ook als marketingdirecteur moet je nooit vergeten voor wie je werkt, de consument. Om die te begrijpen moet je vooral daar zijn waar je doelgroep is.’ Dat betekent volgens Bossema niet dat hij hoeft te micromanagen. ‘Het is primair mijn taak om een stip op de horizon te zetten en de weg er naar toe te bepalen.’
De ruimte om zijn marketingachtergrond te kunnen combineren met een rol op strategisch vlak was voor Bossema een nadrukkelijke wens om terug te keren bij de Twentse brouwer. In 2013 kwam hij in dienst bij Grolsch. Na enkele jaren vroeg moederbedrijf SABMiller hem voor een functie op het Londense hoofdkantoor. Nadat Grolsch in 2016 werd verkocht klopte de nieuwe eigenaar, het Japanse Asahi, aan bij Bossema voor een terugkeer.
Snelheid
Volgens de Grolsch-directeur zijn marketing en strategie onlosmakelijk verbonden in deze tijd. Van oudsher is marketing verantwoordelijk voor merk- en omzetgroei. ‘Dat is al strategisch van aard, maar daar komt bij dat we inzetten op innovatie, digitalisering en duurzaamheid. Dat luistert nauw. Als je het hebt over duurzaamheid moet je het hele spectrum overzien’, zegt Bossema. ‘Zo maken we voor ons merk Kornuit een krat van gerecycled plastic van consumentenafval. Zo’n innovatietraject heeft een impact op veel afdelingen. Dat werkt niet als je meerdere kapiteins op een schip hebt.’
Op het gebied van marketing krijgt Bossema een grote mate van vrijheid van de Japanse eigenaar. ‘Bij veel multinationals is het vooral veel afstemmen met het hoofdkantoor afstemmen op het mondiale marketingbeleid. Dat heeft voordelen, want je kunt kennis en kunde delen, maar het nadeel is dat je vaak een stuk trager handelt. Bij wijze van spreken kan ik vandaag met de brouwers ergens over nadenken, morgen met mijn team het bijbehorende communicatiepakket bedenken en het overmorgen lanceren.’ Met vrijheid komt vanzelfsprekend verantwoordelijkheid. ‘Leiderschap gaat over verantwoordelijkheid nemen. Je niet willen en kunnen verschuilen achter fouten van anderen. Een goede leider is besluitvaardig. Een gekozen richting kan goed of fout zijn, maar je moet bereid zijn die risico’s te dragen.’
Vrijheid binnen strategisch framework
Bossema stuurt een team aan dat verdeeld zit over kantoren in Enschede en Amsterdam. Hij geeft zijn teamleden veel verantwoordelijkheid en vrijheid, dat motiveert in zijn ogen. Zo besloot de marketingdirecteur afgelopen jaar om de samenwerking met alle digitale externe bureau’s stop te zetten. ‘Hiermee vertrouw ik erop dat de externe expertise intern vervangen kan worden. Dit betekent ook dat je iemand die zegt “ik wil dit graag opzetten, geef mij een kans” de mogelijkheid geeft, ook als diegene er geen ervaring mee heeft’, vertelt Bossema. ‘Je stelt vervolgens samen doelen op en dat ga je managen.’ De nieuwe manier van werken werd eerst enkele kwartalen getest alvorens de samenwerking met externe bureau’s werd gestopt.
Een cultuur creëren waarbinnen mensen de vrijheid voelen om met nieuwe ideeën te komen is cruciaal. ‘De generatie die nu uit de studiebanken komt lijkt al niet meer op mij. Onlangs werkten we aan een nieuwe tv-commercial voor ons biermerk Kornuit die echt buiten mijn comfortzone lag, maar dit zag ik juist niet als probleem. De doelgroep waren immers twintiger en dertigers. Mijn jongere collega’s vonden hem juist te gek’, aldus de 43-jarige marketingmanager.
Hoewel zijn team veel verantwoordelijkheid krijgt blijft Bossema uiteindelijk eindverantwoordelijk. ‘Risico’s nemen is belangrijk, maar je hebt de verantwoordelijkheid voor werkgelegenheid. Grolsch bestaat ruim 400 jaar. Ik voel me er verantwoordelijk voor dat het bedrijf over 400 jaar ook nog bestaat.’ Leidinggeven draait volgens Bossema om het bieden van vrijheid binnen een strategisch framework. Medewerkers willen dat een manager een besluit neemt, maar moeten dingen niet forceren. ’Elk besluit blijft een spel van meningen. En waarom zou ik het beter weten dan een ander?’, zegt hij. ‘Het is mijn taak om door te vragen op nieuwe initiatieven en vragen om cijfers die plannen onderbouwen. Op die manier creëer je een cultuur van performance’, zegt de marketingdirecteur. ‘Wanneer je doelen scherp stelt hoef je als leider nooit hard te zijn om het hard zijn. Al kun je natuurlijk nooit voorkomen dat er soms een stevig gesprek wordt gevoerd.’
Inspelen op trends
Behalve besluitvaardigheid dient een moderne leider in staat te zijn om mee te gaan met veranderingen. ‘De wereld verandert snel. Er zijn te veel bedrijven die tien jaar geleden dachten dat er niets zou veranderen’, meent Bossema. Om Koninklijke Grolsch (dat naast Grolsch en Kornuit, onder meer de merken Peroni, Grimbergen en Asahi bevat) toekomstigbestendig te houden zal het bedrijf inspelen op belangrijke trends als behoefte aan variatie en een gezondere levensstijl. ‘Een voorbeeld is de opkomst van de alcoholvrije bieren, in Nederland is te lang gedacht dat deze niet zouden aanslaan, maar inmiddels is het heel normaal om met een alcoholvrij biertje in de kroeg te staan.’
Om op veranderende smaakvoorkeuren in te spelen heeft Grolsch in de grote brouwerij een kleinere proefbrouwerij gecreëerd. ‘Elk kwartaal ontwikkelen we onder leiding van meesterbrouwer Marc Janssen een nieuw bier. Deze kan live getest worden in de markt via 150 geselecteerde horecazaken.’ De dynamische biermarkt verveelt Bossema, die ooit geschiedenisleraar wilde worden, nog niet. ‘Voorlopig zit ik hier op mijn plek, maar je weet natuurlijk nooit wat je over vijf jaar doet.’
