Je team zo leiden dat het gemotiveerd en effectief samenwerkt? Vijf tips van verschillende wetenschappers.
#1 Wees transparant in de besluitvorming
Het Amerikaanse Cisco wist enkele jaren geleden op effectieve wijze het roer om te gooien en miljoenen te bezuinigen. Hoe? Door betere samenwerking, zeggen de Cisco-directeuren Ron Ricci en Carl Weise en het boek Collaboration Imperative Executive Strategies for Unlocking Your Organization’s True Potential. Transparantie bij besluitvorming was een grote factor in verbeterde samenwerking bij Cisco. Ricci: ‘Er is een directe relatie tussen de effectiviteit en veerkracht van een team, en de transparantie van de besluitvorming. Als je in staat bent helder te beantwoorden wie het besluit heeft genomen en wie – daadwerkelijk – verantwoordelijk is voor de uitkomst van het besluit, bespaar je een hoop tijd die anders wordt besteed aan de vraag waarom een beslissing eigenlijk ooit is gemaakt.’ een artikel in
Event Seminar: Anders…
Je beweegt van leider die controle en sturing geeft, naar een leider die gezag kan delen en eigenaarschap bij anderen neerlegt. Leer hoe je anders kunt leidinggeven op een authentieke manier én met impact.
lees verder
#2 Geef het goed voorbeeld
Lynda Gratton, hoogleraar Management Practice aan de London Business School, en Tamara J. Erickson, schrijfster van diverse boeken over samenwerking op de werkvloer, hebben onderzoek gedaan naar teamwork bij vijftien multinationals. Hun bevindingen publiceerden ze onder meer in een artikel in de Harvard Business Review. ‘Wat we zagen is een interessante paradox’, schrijven Gratton en Erickson. Enerzijds zagen ze dat virtuele, diverse en grote (met meer dan twintig leden) teams, die zijn samengesteld uit hoog opgeleide specialisten steeds meer cruciaal voor het succes bij ingewikkelde projecten.
Anderzijds zijn het juist die karakteristieken die het moeilijk maken voor diezelfde teams om iets voor elkaar te krijgen. Oftewel: de kwaliteiten die de succesfactor vormen, zijn dezelfde kwaliteiten die het succes kunnen ondermijnen. De leden van dergelijke complexe, hoog opgeleide, specialistische teams zijn minder snel bereid informatie met elkaar te delen, van elkaar te leren, werklast op een flexibele wijze te verdelen, elkaar te helpen het werk af te maken en deadlines te halen. Kortom: om met elkaar samen te werken.In bedrijven waar dergelijke teams echter wel slagen, zeggen Gratton en Erickson, gaven de directieleden het goede voorbeeld. Bijvoorbeeld door het stellen van een praktijkvoorbeeld.
Gratton en Erickson verwijzen naar het enorme hoofdkantoor van Royal Bank of Scotland uit 2005, even buiten Edinburgh, waarvoor CEO Fred Goodwin zich sterk maakte. Hij stak er 445 miljoen euro in om een kantoorinterieur te creëren waarin samenwerking optimaal zou worden gestimuleerd. Of neem BP, waar medewerkers worden gestimuleerd om in andere landen te roteren om zo samenwerking over de hele linie te bevorderen. Op kleinere schaal moet hoger management zich volgens Gratton en Erickson binnen een organisatie ook inzetten voor een ‘geefcultuur’. Het zijn van een mentor en coaching moeten routine worden.
#3 Werk niet samen puur om het samenwerken
Jammer genoeg beschouwen de meeste mensen zichzelf als experts op het gebied van samenwerking, zegt Leigh Thompson, schrijver van het boek Creative Conspiracy: The New Rules of Breakthrough Collaboration. Iedereen weet wel iets van groepsgedrag omdat we allemaal zijn opgegroeid in groepen. Maar dat betekent nog niet dat we ook kritisch hebben nagedacht over hoe teams samenwerken. De eerste uitdaging, inherent aan teamwork, is volgens Thompson dat we als individu veel creatiever zijn dan als een team. Maar teamwork zo maar afschaffen kan niet, simpelweg omdat een persoon zelden over het talent en kennis beschikt om alles in z’n eentje te doen. Thompson: ‘Creëer geen team puur omdat je zo nodig een team wilt samenstellen. Daar hebben mensen namelijk een enorme hekel aan.’ Kies dus kritisch de momenten waarop je in een team werkt, en met wie.
#4 Kies voor gedisciplineerde samenwerking
Die gedachte wordt gedeeld door Morten Hansen, hoogleraar management aan Berkeley. Hij schreef het boek Collaboration en stelt dat slechte samenwerking nog veel erger is dan geen samenwerking. Veel leiders denken volgens Hansen dat samenwerking dwars door het hele bedrijf heen een essentiële strategie tot succes is. En hoewel dat soort grootscheepse samenwerkingsinitiatieven tot geweldige synergie kunnen leiden, kunnen ze ook zwaar tegenvallen. En ze kosten en hoop tijd en geld.
Hansen wijst in plaats daarvan op het nut van ‘gedisciplineerde samenwerking’. Hierbij start je met het einddoel direct helder voor ogen waarbij je ervoor kiest om samen te werken om daadwerkelijk resultaten te boeken. Drie simpele stappen zijn volgens Hansen belangrijk bij zijn gedisciplineerde samenwerking. Kies allereerst de juiste projecten voor samenwerking (en let vooral op welke hier niet voor geschikt zijn). Begrijp welke belemmeringen het team kunnen weerhouden van samenwerking. En bedenk oplossingen om die belemmeringen uit de weg te ruimen.
#5 Eet samen van gedeelde schalen
En dan tot slot nog een tip voor samenwerking uit een geheel andere hoek. Want als je dan toch samenwerkt en de teamleden ook nog eens op dezelfde locatie bij elkaar hebt, kies er dan voor geregeld gezamenlijk te eten en het liefst van gedeelde schalen. Eten heeft namelijk van oudsher al een sterke connectie met samenwerking, zo weet de Belgische psychologe Charlotte De Backer van de Universiteit van Antwerpen. In de oudheid kwam de maaltijd tenslotte niet in keurig opgedeelde porties: die bizon verorberen was teamwork. Onlangs deed De Backer onderzoek onder 466 Belgische studenten waarbij hun huidige prosociale gedrag werd afgemeten aan hoe vaak ze als kind gezamenlijk aan tafel van de maaltijd genoten. Wat bleek? Wie met regelmaat thuis samen aten, toonden het meest sociale gedrag: ze zijn meer bereid anderen te helpen en samen te werken.
Het kan in de huidige samenleving volgens De Backer bepaald geen kwaad vaker samen te eten. Of het nu thuis is of op werk. Let op: in een restaurant elk je eigen gerecht bestellen is niet genoeg. Het gaat om eten van gemeenschappelijke schalen. ‘Het delen van voedsel zegt veel over het team,’ zegt De Backer. ‘Het laat mensen nadenken over wat eerlijk is, (krijg ik wel evenveel als alle anderen aan tafel), over autoriteit en hiërarchie (wie krijgt eerst), en over hebberigheid (soms kan ik niet alles maar nemen wat ik zou willen).’
Dit artikel is een herplaatsing van het artikel dat eerder bij MT verscheen.
