Omvangrijke beloningspakketten voor topbestuurders zijn vrij zinloos, stellen twee hoogleraren. En wel om een fiks aantal redenen.
De code corporate governance heeft wel aandacht voor cultuur en gedrag, stellen Erik van de Loo (TIAS School for Business and Society) en Jaap Winter (Vrije Universiteit Amsterdam). 'Maar wat ons opvalt is dat bij de aandacht hiervoor in de voorgestelde code niet het verband wordt gelegd met de gedragsgevolgen van beloningssystemen.' Dat is volgens hen 'des te merkwaardiger omdat de laatste jaren uitgebreide, op gedragsonderzoek gebaseerde kritiek is geuit op beloningssystemen waarin bestuurders omvangrijke variabele beloningen ontvangen, in cash of aandelen.'
5 factoren op een rij
Een aantal factoren kort op een rij:
- Variabele financiële beloning verdringt de intrinsieke motivatie van mensen om te presteren.
'Bij grote variabele beloningen zien we dat effect onder andere als bestuurders openlijk de vraag stellen waarom ze zo hard werken als ze daarvoor niet navenant worden betaald. Dan Ariely zegt daarover: “Once the bloom is off the rose – once a social norm is trumped by a market norm – it will rarely return”.
- Financiële prikkels hebben een negatief effect op het functioneren als creatieve, niet-mechanische taken moeten worden verricht.
'Dit blijkt uit verschillende studies die steeds consistent laten zien dat creativiteit daalt wanneer extrinsieke beloningen in het vooruitzicht worden gesteld. De kern van het onderzoek is dat financiële prikkels een positieve invloed hebben op de kwantiteit van het geleverde werk (meer schoenen verkopen) maar niet op de kwaliteit van het werk. Als meer dan zelfs maar rudimentaire cognitieve vaardigheden benodigd zijn, leiden hogere financiële prikkels tot slechtere resultaten.
Het is duidelijk dat het werk van bestuurders van (grote) ondernemingen meer omvat en verlangt dan enkel mechanische functies. Zij moeten constant beslissingen nemen in onzekerheid, voor en tegen afwegen, risico’s en mogelijkheden inschatten. Grote variabele financiële beloningen helpen
niet om betere beslissingen te nemen, integendeel.'
-
Belonen op basis van tevoren vastgestelde doelstellingen waarvan het behalen achteraf moet worden vastgesteld leidt tot vals spelen.
'Michael Jensen heeft dit mooi gezegd: “This leads to paying people to lie twice”. Targets worden op een haalbaar niveau gesteld en bestuurders
zullen hun best doen die targets te halen ook als dat de vennootschap schaadt. Prestatie-indicatoren corrumperen als ze targets worden die moeten worden gehaald. Die targets formuleren is ooit bedacht om het presteren van bestuurders te objectiveren. Maar het leidt tot vals spelen. Tegelijkertijd zullen de meeste bestuurders volhouden dat ze eerlijk zijn. Onze self-serving bias stelt ons in staat beide te doen: een beetje of wat meer rommelen en toch volhouden dat we eerlijk zijn door onze handelingen in verschillende mentale categorieën in te delen en rationalisaties te bedenken die helpen onze handelingen te herinterpreteren.'
-
Self-serving bias helpt ons ook onze invloed op mislukken te onderschatten en onze invloed op succes te overschatten.
'Onderzoek laat zien dat bestuurdersbeloningen met industrie- of marktbenchmarks meebewegen als die benchmarks omhooggaan, maar minder meebewegen als die benchmarks naar beneden gaan.'
-
Benchmarking met de beloningen van collega’s in een peer group leidt doorgaans tot een opwaartse stijging van alle beloningen, zonder enig verband met onderliggende prestaties.
'Ook deze benchmarking is ingevoerd om de beloning van bestuurders te objectiveren. Zij beantwoordt ook aan ons gevoel van billijkheid. Wat wij als redelijke beloning aanvaarden wordt vooral bepaald door wat anderen voor vergelijkbaar werk ontvangen. Beloning is een uitdrukking van sociale status en status is een zero sum game. Als mijn status omhoog gaat doordat ik meer betaald krijg, gaat de status van anderen naar beneden.
Net als bij target setting veroorzaakt objectivering ook hier een pervers effect. Aan niets van dit al besteedt de monitoringcommissie aandacht. De kern van de wetenschappelijke kennis omtrent variabele beloning is dat substantiële variabele beloning in het systeem dat we hebben gebouwd simpelweg niet werkt maar wel grote bezwaren heeft. Wij begrijpen dat de monitoringcommissie niet maar zo een alternatief systeem als best practice in de code kan opnemen. Maar het bevreemdt de ernstige problematiek rond bestuurdersbeloning geheel onbesproken te laten.'
Aan serieuze revisie toe
Het beloningssysteem voor bestuurders van beursvennootschappen is aan een serieuze revisie toe, aldus de twee hoogleraren. 'De monitoringcommissie voor de code corporate governance zou kunnen oproepen tot, en een proces kunnen ontwerpen voor, een dialoog waarin de verschillende facetten van het huidige model ter discussie worden gesteld, alternatieven worden beproefd en wordt nagedacht over een transitie
naar een beter model. Wij achten het geen goede zaak bestuurders een grotere rol toe te kennen inzake het afleggen van verantwoordelijkheid ten aanzien van hun eigen beloning. Deze rol komt de commissarissen toe als werkgever en hun verantwoordelijkheid in deze moet op geen enkele
manier ondergraven worden.'
Ook geen aandelen voor commissarissen
Er is waakzaamheid geboden bij het belonen van commissarissen in aandelen of rechten tot het nemen daarvan, stellen de twee ten slotte ook. 'Niet alleen bestuurders maar ook commissarissen zijn dan mogelijk geneigd tot risicoverhogend gedrag, juist als het slecht gaat met het bedrijf.'
Beeld via Pixabay
