Vroeger was de rol van een manager overzichtelijk. Je zat tussen het hoger management en de werknemers in en moest de bedrijfsstrategie vertalen naar de werkvloer. Je team bleef grotendeels hetzelfde. Jouw taak was om het maximale resultaat eruit te slepen.
Maar de tijden zijn veranderd. Sinds de jaren negentig hebben managers meer taken gekregen en minder invloed, schrijven organisatietheoreticus Lynda Gratton en voormalig hr-baas van IBM Diane Gherson in een stuk op Harvard Business Review. De kop van het artikel is veelzeggend: Managers can’t do it all.
Lees ook: Middenmanagers zijn tientallen jaren genegeerd en verwaarloosd, nu blijken ze cruciaal
Macht van managers uitgekleed
Eerst was er in de jaren negentig de opkomst van business process reengineering. Daarbij werden op advies van consultancybureaus bedrijfsprocessen op de schop genomen om de kosten, kwaliteit, dienstverlening en snelheid te verbeteren. Werk werd geoutsourcet en de hiërarchie platgeslagen. Managers kregen meer taken en moesten zelf klusjes opknappen die voorheen door werknemers werden gedaan.
Rond 2010 zorgde digitalisering voor een volgende schok. De top van een bedrijf kon ineens direct communiceren met het voltallige personeel, de strategie uitleggen en vragen beantwoorden. De manager werd omzeild en zag zijn macht afnemen.
Agile werken betekende nog een verandering. Teams werden flexibeler en werknemers konden ook tijdelijk op andere projecten worden gezet elders in het bedrijf. Managers verloren daardoor het zicht op hun mensen. Ook werden ze een minder belangrijke schakel in de carrière van medewerkers. Die konden op eigen houtje van project naar project gaan en zo opklimmen binnen de organisatie.
Manager in tijden van hybride werken
De vierde en laatste golf is volgens Gratton en Gherson de omslag naar hybride werken door de coronapandemie. Personeel kan vaker thuiswerken, waardoor managers nog minder zicht hebben op individuele prestaties. Bovendien zijn werknemers vrijer om van broodheer te wisselen als op afstand werken een optie is. Ze zijn minder gebonden aan een kantoor.
Voor managers is het dus belangrijk geworden om een band op te bouwen met teamleden. Ze moeten over emotionele intelligentie beschikken, want het welzijn van werknemers is hun directe verantwoordelijkheid.
Lees ook: Hybride werken vraagt om managers met meer sociaal gevoel
De rol van de manager is in ruim dertig jaar dus ingrijpend veranderd: meer taken en minder invloed in een steeds fluïdere omgeving. Maar in de praktijk krijgen managers nauwelijks ruimte en middelen om dit goed uit te voeren. Dat wringt.
Onderzoeksbureau Gartner vroeg in 2021 aan 75 hr-managers bij bedrijven wereldwijd hoe hun managers het verging. Ruim twee derde was overweldigd door de hoeveelheid taken. Toch had slechts 14 procent van de bedrijven maatregelen genomen om het werk van managers te verlichten.
Drie manieren om managers te ontlasten
Hoe kan het anders? Gratton en Gherson bespreken drie cases van bedrijven die managers te hulp zijn geschoten.
1. Managers als ‘people leaders’
De Britse bank Standard Chartered besloot te investeren in de 14.000 middenmanagers bij het bedrijf. Stap één was simpel, maar doeltreffend: managers heten tegenwoordig ‘people leaders’. Dat benadrukt de coachende rol die managers steeds meer hebben gekregen.
De beoordelingscriteria zijn ook aangepast. Managers worden afgerekend op het aanjagen van groei, het bouwen van vertrouwen, de verbinding binnen het team en het nemen van gedurfde beslissingen.
Gaat er iets niet goed, dan krijgt een manager niet de wind van voren. Het bedrijf probeert lessen te trekken uit problemen en vraagt of andere managers tegen dezelfde issues aanlopen. Vervolgens krijgen ze betere ondersteuning. Zo staan managers er niet alleen voor, maar zijn ze onderdeel van een grotere gemeenschap binnen de bank.
Tot slot wilde Standard Chartered van managers betere coaches maken. Dat deed de bank op verschillende manieren: van een intern coachingsplatform en interne coachingsprogramma’s tot het betalen van externe opleidingen voor managers. Die managers moesten vervolgens de opgedane kennis overbrengen op andere werknemers. Zo bouwt de bank gestaag aan een coachingscultuur.
2. Ondersteuning met software en data
Technologiebedrijf IBM zoekt de oplossing in data en software. ‘Big Blue’ ondersteunt managers met kunstmatige intelligentie bij administratieve taken zoals het goedkeuren van declaraties en het overplaatsen van werknemers naar een ander team.
AI-software helpt ook bij het maken van personeelsbeslissingen. Zo doet een algoritme aanbevelingen voor het geven van salarisverhogingen. Daarbij kijkt de software naar interne data zoals de prestaties en het personeelsverloop en naar externe gegevens als vacaturesites om te bepalen hoe gewild bepaalde functies zijn. Dit helpt managers bij onderhandelingen over het loon.
IBM heeft verder een intern opleidingsprogramma opgezet, waarbij managers bepaalde certificaten kunnen halen. Een daarvan is een certificaat voor het aannemen van nieuwe mensen. Managers krijgen bijvoorbeeld tips om kandidaten objectief en zonder vooroordelen te selecteren. Dat sorteert effect: werknemers die zijn aangenomen door iemand met een training blijven langer plakken.
De derde pijler van IBM’s aanpak is de zogeheten Manager Success Index. Dit is een dashboard waarop managers kunnen zien hoe goed ze functioneren. De data komt van verschillende bronnen: feedbackformulieren van teamleden, gegevens van de hr-afdeling (personeelsverloop, ontwikkeling van vaardigheden van werknemers, cijfers over diversiteit en inclusiviteit, etc) en de gevolgde trainingen. Managers moeten zich blijven ontwikkelen. Wie dat niet doet, krijgt een andere functie.
3. Splitsing van de managementrol
Telstra, het grootste telecombedrijf van Australië met ruim 30.000 werknemers, nam een radicaal besluit. De taken van een manager zijn volgens het bedrijf te veel voor één functie. De rol is daarom in tweeën gehakt.
Leaders of work focussen zich op zaken als het werkrooster, personeelsbezetting en projectmanagement. Ze sturen werknemers niet direct aan, maar kijken naar de processen binnen een organisatie. Beoordelingscriteria zijn onder meer de duidelijkheid van de planning, hoe goed hun voorspellingen zijn en of projecten op tijd en binnen het budget zijn afgerond.
Leaders of people hebben als taak individuele werknemers te coachen en te helpen bij hun ontwikkeling. Zij moeten werknemers persoonlijk leren kennen, weten wat hun carrièredoelen zijn en ze uitdagen. Hun functioneren wordt onder andere gemeten met een Net Promotor Score: teamleden krijgen de vraag of ze hun people leader zouden aanbevelen aan een vriend of collega.
Beide functies zijn gelijk in rang en betalen even goed. Alleen de taakomschrijving verschilt. Leaders of people hebben goed zicht op de samenstelling en vaardigheden van het personeelsbestand, terwijl leaders of work de workflow in de gaten houden.
Werknemers krijgen er twee begeleiders voor terug: iemand die zich bezighoudt met werkgerelateerde taken en iemand die zich toelegt op hun persoonlijke ontwikkeling. Een win-win.
Lees meer over de rol van managers:
- Leider opgelet: je oude skills voldoen niet meer in een hybride kantoorwereld
- Een nieuwe rol, maar je functietitel verandert niet: zo ga je daar succesvol mee om
- Waarom middenmanagers waardevoller zijn dan ooit
