#1 Op welke manier maak je beslissingen in een multiculturele omgeving?
Er zijn twee opties. In culturen met een top-down besluitvorming zoals India, Italië, Mexico, Rusland of de Verenigde Staten hak je als leidinggevende zelf de knopen door. Voordeel is dat het snel gaat. Anderzijds kan de beslissing die je neemt, wel onderhevig zijn aan verandering, eens het besluit begint door te sijpelen bij de betrokken medewerkers en er misschien nieuwe informatie naar boven komt.
Andere culturen (zoals Nederland, België, Japan of Zweden) kennen eerder een collaboratieve besluitvorming waarbij je als leidinggevende het team laat mee beslissen. Nadeel is dat het wel eens lang kan duren, maar zodra het groepsbesluit genomen is, blijft men daar ook bij en gaat de implementatie verrassend snel. De grote problemen duiken echter op in gemengde teams.
Een voorbeeld van een Nederlands-Amerikaanse samenwerking. Een Nederlands team pleegt onderling overleg en geeft advies aan hun baas. Tijdens de vergadering tussen die baas en de Amerikaanse baas neemt die laatste echter een heel andere beslissing. De Nederlanders zijn verontwaardigd; de Amerikanen gaan allemaal akkoord. Bovendien gaan de Amerikanen ervan uit dat de beslissing nog aangepast kan worden, terwijl de Nederlandse teamleden onmiddellijk beginnen met uitvoeren en geen nieuwe beslissing meer verwachten.
Hoe kan je de samenwerking verbeteren? Maak eerst duidelijke afspraken over de betekenis van het woord ‘beslissing’. En ontwikkel een systeem voor gezamenlijke besluitvorming waarbij het voor iedereen duidelijk is wanneer een beslissing definitief is (en je dus kan starten met de implementatie) en wanneer een beslissing flexibel is en er nog extra overleg volgt.
#2 Hoe kan je best communiceren binnen een multicultureel team?
In staat zijn om verschillen in communicatiestijl te herkennen, betekent dat je je eigen percepties en acties hieraan kan aanpassen. In sommige culturen is het gangbaar om passioneel te lachen, je stem te verheffen en je arm om je collega te leggen. In andere culturen komt deze manieren van zelfexpressie over als bedreigend en onprofessioneel. Op voorhand weten dat een rustig gesprek zonder veel discussie in Zweden een goed teken is en in Israël een slecht, zorgt ervoor dat je gepast kan reageren.
Een ander cultureel verschil heeft te maken met de manier van denken. In een zogenaamde ‘specifieke’ cultuur (bv. Verenigde Staten, Noord-Europa) kan je mensen motiveren door hen heel gedetailleerde informatie te geven over wat je precies van hen verwacht.
Indien je echter iemand uit een holistische cultuur (bv. China, Japan, Taiwan) moet overtuigen of motiveren, dan besteed je best eerst wat tijd aan het totaalplaatje en toon je aan hoe de verschillende puzzelstukken passen in het bredere geheel. Die denkwijze weerspiegelt zich mooi in de opbouw van adressen. In China beginnen ze met de provincie, dan de stad, dan de straat of blok en dan het nummer. Wij doen het omgekeerd.
#3 Hoe zorg je er als leider voor dat je feedback aanvaard wordt door de verschillende medewerkers?
Een Chinese leider zal nooit openlijk iemand bekritiseren, terwijl Nederlanders altijd heel eerlijk zijn en de boodschap vrij direct overbrengen. Amerikanen wikkelen een positieve boodschap dan weer rond een negatieve, en Fransen bekritiseren op een passionele manier en zijn heel spaarzaam met positieve feedback.
Een manier om je aan te passen aan andere culturele gewoontes, is te luisteren naar de woorden die ze gebruiken. Meer directe culturen (zoals Israël, Nederland, Rusland of Frankrijk) gebruiken veel ‘upgraders’. Dat zijn woorden die de negatieve feedback voorafgaan of erop volgen en die feedback sterker maken. Voorbeelden zijn: dat is totaal ongepast, dat is uiterst onprofessioneel.
De meer indirecte culturen (zoals China, Japan, Saudi-Arabië of Kenia) gebruiken woorden die de kritiek verzachten of ze gaan voor een understatement. De Britten zijn hier meesters in. Zo vind je in de online ‘Anglo-Dutch Translation Guide’ heel wat voorbeelden die kunnen leiden tot miscommunicatie. Als de Britten bijvoorbeeld zeggen I was a bit disappointed, dan bedoelen ze eigenlijk dat ze heel ontgoocheld en kwaad zijn. En als ze zeggen please think about that some more, dan wil dat zeggen dat het absoluut geen goed idee is en dat je dat idee beter niet zou uitvoeren.
#4 Hoe kan je je als leider aanpassen aan verschillende culturen?
-
- Onderschat de uitdaging niet. Een leiderschapsstijl is gebaseerd op gewoontes en heeft zich geleidelijk aan ontwikkeld. Dat maakt het ook moeilijk om zomaar te veranderen. Wil je succesvol zijn in een andere cultuur, dan moet je als Nederlandse leider heel wat technieken afleren die je in je eigen land heel erg vooruit hebben geholpen.
- Gebruik verschillende perspectieven. Als je een internationaal team leidt, dan moet je leren om door verschillende lenzen te kijken. Het is minder belangrijk waar een cultuur zich precies situeert (bijvoorbeeld directe of indirecte communicatie); belangrijk is welke positie de ene cultuur inneemt ten opzichte van de andere.
- Zoek het positieve in elke benadering. We hebben de neiging om vooral de negatieve aspecten te zien van een andere cultuur. Elke cultuur heeft een toegevoegde waarde; we moeten proberen in elk team de sterktes van elke cultuur naar boven te halen.
