Tien jaar geleden begon ze met niks, nu geeft Willemijn Verloop leiding aan een hulporganisatie van vijfhonderd mensen. Als het over War Child gaat, is Verloop niet te stuiten. “Als ik iets graag wil, ga ik veel te fanatiek de discussie aan.”
Willemijn Verloop omschrijft zichzelf als bulldozer. Door haar enthousiasme en tomeloze energie heeft ze de neiging om over mensen heen te denderen. Die eigenschap heeft er ongetwijfeld toe geleid dat War Child, de organisatie die ze in 1995 oprichtte en waar ze tot heden directeur van is, zo’n succes werd. Als het over War Child gaat is Verloop niet te stuiten: de zinnen vliegen met mitrailleursnelheid over de tafel. “Ik praat wel snel, geloof ik, hè?” onderbreekt zij zichzelf verontschuldigend, om daarna met verhoogde snelheid haar betoog af te maken.
Boven de lunchtafel in het War Child kantoor aan het Amsterdamse Singel hangt een rijtje kitscherige klokken afkomstig van een marktje in Afghanistan, met de tijden in landen waar de organisatie actief is, waaronder Soedan, Sierra Leone, Afghanistan, de Balkan, Pakistan en Tsjetsjenië. In die landen verleent War Child psychosociale hulp aan kinderen die getroffen zijn door de oorlog. Door muziek, sport en creatieve programma’s moeten oorlogskinderen ‘weerbaarder’ worden. ‘De oorlog uit het kind halen’ heet dat op de posters die War Child tegenwoordig heeft hangen in bushokjes en op treinstations overal in het land. Het begon in de Balkan waar Verloop in 1994 rondreisde als medewerkster van de European Action Council for Peace in the Balkans, de organisatie van haar latere vriendin Mabel Wisse Smit. In de zwaar door de oorlog getroffen stad Mostar ontmoette ze twee Britse jongens met een tas vol muziekinstrumenten. Ze hielden workshops voor kinderen. De kinderen die eerst nog timide aan de kant stonden waren aan het eind van de avond uitgelaten. De oorlog was uit hun gezichten verdwenen. Verloop was verkocht. Een jaar later was War Child Nederland een feit. Inmiddels werken in Amsterdam zo’n dertig personen op het kantoor van War Child, daarnaast zijn er meer dan dertig uitgezonden medewerkers en vijfhonderd lokale krachten.War Child was een frisse verschijning in het wereldje van goede doelen in Nederland: hip, ongedwongen, gedreven maar zonder verzuilde ideologieën. Anders dan de meeste ‘linksige’ hulporganisaties schroomde War Child niet om het bedrijfsleven direct aan te spreken voor hulp. En zelden klopt Verloop vergeefs aan bij potentiële sponsors.
Wat is het unique selling point van War Child?
“Dat is ongetwijfeld onze missie: wij doen iets nieuws, psychosociale hulp voor kinderen in oorlogsgebieden. Dat spreekt wel aan, ja. Daarnaast is ons succes waarschijnlijk ook voor een deel te toe te schrijven aan onze manier van opereren: we werken met minimale kosten. Dat is bijzonder in onze branche. Alles wat je hier ziet aan stoelen, tafels en computers, het zijn allemaal giften. Ook advies krijgen we gratis, automatisering is pro deo, noem maar op. Zo laten we zo weinig mogelijk geld in Amsterdam hangen.”
Andere goede doelen maken te veel kosten?
“Veel goede-doelenorganisaties proberen ook met minimale kosten te werken, maar vooral als ze groter worden lukt dat toch niet, dan worden ze toch commerciëler. Goede doelen kunnen een keurmerk krijgen van het CBF (Centraal Bureau Fondsenwerving, red.), een van de voorwaarden is dat de kosten voor het werven van fondsen niet meer bedragen dan 25 procent van de opbrengst. Ik vind dat enorm hoog. Bij War Child zitten de wervingskosten altijd onder de tien procent.”
Dat is natuurlijk ook een kwestie van creatief boekhouden: je kunt een heleboel uitgaven makkelijk wegzetten onder een andere post.
“Dat is waar. Er kan met name veel geschoven worden tussen de posten voorlichting en wervingskosten. Als een organisatie stelt dat voorlichting een van z’n doelen is, dan vallen die kosten niet onder fondsenwerving. Sinds die CBF-regels er zijn zie je dat dat goede doelen ineens héél veel aan voorlichting gingen doen.”
Goede doelen liggen onder vuur vanwege het gebrek aan transparantie. Ook het jaarverslag van War Child – over 2003, want 2004 is nog niet beschikbaar – biedt slechts spaarzaam informatie over de financiën.
“Dit jaar wordt het veel uitgebreider. Vorig jaar heeft de Donateurvereniging een lijst samengesteld van dingen die in het jaarverslag van een goed doel zouden moeten staan. Die lijst gaan we aanhouden.”
Er is ook veel te doen over de salarissen van directeuren van goede doelen.
“Ja, mijn salaris heb ik al veel eerder bekendgemaakt tijdens interviews, het staat ook gewoon in ons jaarverslag.”
Pardon? Het staat juist niet in het jaarverslag.
“Toch wel. Daar hebben we bewust voor gekozen.”
Zeker ergens verstopt dan.
“Nee, gewoon bij de toelichting van de cijfers.”
De onzekerheid zit Verloop niet lekker. Tijdens een pauze in het gesprek roept ze de financiële man van War Child erbij. Blijkt dat het directeurssalaris (een relatief bescheiden 50.190 euro) inderdaad niet in het jaarverslag staat, maar wel in een aparte jaarrekening.
Verloop tegen haar financiële man: “De jaarrekening staat toch ook gewoon op onze site?”
– “Nee, die moeten de mensen apart aanvragen.”
“Dus mijn salaris is dus niet zomaar in te zien?”
– “Nee, alleen voor mensen die daar speciaal om vragen.”
“Oh, juist ja.”
Tegen de verslaggever: “In het volgende jaarverslag komt dat allemaal in orde. Dat wordt veel uitgebreider.”
Heeft u er last van dat goede doelen onder het vergrootglas van de media-aandacht liggen?
“Integendeel. War Child had graag vooropgelopen wat betreft transparantie, maar we gaan dat snel inhalen. Het is hoognodig dat er regels komen. Er wordt nu onder andere door het CBF vooral gekeken naar het werven van geld. Pas dit jaar gaan ze ook naar bestedingen kijken. Dat is natuurlijk veel te laat. Hoeveel geld gaat er bijvoorbeeld zitten in de organisatie zelf en hoeveel wordt daadwerkelijk aan de doelstelling uitgegeven? Hoeveel geld blijft er in Nederland? En hoeveel gaat naar de landen waar de oorlogskinderen echt zitten?”
War Child had in 2003 een overschot van maar liefst 3,5 miljoen euro, bij een omzet van ternauwernood 7,5 miljoen euro. Waarom moet ik doneren aan een organisatie die geld overhoudt?
“Het overschot was in 2003 inderdaad erg hoog, maar we kunnen dat uitleggen. Als kleine organisatie kan de balans jaar op jaar behoorlijk verschuiven. Onze inkomsten zijn erg moeilijk te plannen. In 2003 hebben we via fondsenwerving relatief veel geld binnengekregen. Daarbij kwam nog dat de Postcodeloterij ons in 2003 extra geld heeft gegeven. Dat geld is bedoeld voor vier jaar, maar we kregen het in één keer op onze rekening gestuurd. Dan heb je dus al snel een overschot.”
Groei kan een probleem zijn.
“Ja. War Child is eigenlijk te hard gegroeid. Er zijn periodes geweest dat onze mensen op de toppen van hun vermogen moesten presteren. Godzijdank hebben we een toegewijde staf en een ziekteverzuim van nog geen twee procent, daarmee overleef je het dan. Groei is gevaarlijk. Dat was een van de eerste organisatieadviezen die we kregen.”
Artsen zonder Grenzen kwam na de tsunami in het nieuws omdat ze zeiden dat ze geen geld meer nodig hadden.
“Ja, dat vond ik erg goed. Je moet eerlijk zijn in wat je verantwoord kunt uitgeven.”
War Child heeft nooit geld geweigerd.
“Dat ligt iets anders. Onze fondsenwerving is nooit gekoppeld aan de actualiteit en we krijgen daarom zelden ‘geoormerkt’ geld binnen; geld dat per se aan een bepaald project uitgegeven moet worden. We zeggen overigens wel met enige regelmaat ‘nee’ tegen deelname aan evenementen; er moet wel iets over de missie van War Child worden gecommuniceerd, anders doen wij niet mee. Ook sommige vormen van sponsoring accepteren we niet. Onlangs werden we door een multinational benaderd die ons logo op de verpakking van een van hun producten wilde zetten, wij kregen dan twee euro per verkocht product. Dat soort dingen doen we niet. Op de korte termijn kunnen we zo veel geld binnen halen, maar op de lange termijn hebben we meer baat bij mensen die regelmatig geld geven omdat ze ons werk zien zitten.”
U bent War Child begonnen met niks, inmiddels is het een flinke organisatie, met bijbehorende knelpunten. Hoe heeft u zich geschoold als manager?
“Learning by doing, vrees ik. Nee, ik heb geen cursussen gevolgd en me niet verdiept in managementliteratuur. Het is dan erg prettig dat je adviseurs hebt die je vertellen dat het logisch is dat je je zorgen maakt over bepaalde dingen omdat ze bij de fase horen waarin de organisatie zich bevindt. Dat geeft rust.”
Wat voor manager bent u?
“Ik ben echt een meewerkend voorman. Dat was vooral in de beginperiode de meest voor de hand liggende positie voor de directeur. De organisatie was toen extreem plat. Dat paste het beste bij mijn managementstijl. Ik zat met iedereen om de tafel. Iedereen praatte mee. Nu de organisatie groter is hebben we dat platte model los moeten laten. Dat vind ik wel jammer, want ik ben erg van dat model gecharmeerd. Ik vind ook dat de beste ideeën uit de organisatie zelf komen. Ik snap ook wel dat er nu een ander model nodig is, maar ik blijf wel een manager met die stijl. Ik probeer ieder jaar met iedereen een keer om de tafel te zitten, om te zorgen dat de ideeën die er zijn in de organisatie echt doorkomen. En dat ook de kritiek doorkomt. “Het human resource-gedeelte van mijn taak als manager vind ik erg moeilijk. Gelukkig heb ik een staf die enorm gemotiveerd is. Dat is echt een luxepositie, dat realiseer ik me heel goed. Tegelijkertijd vind ik het moeilijk om rekening te houden met hun belangen. Ik geef leiding vanuit mijn gedrevenheid . De problemen van mijn mensen vond ik – vooral in de beginperiode – geneuzel. Ik heb echt moeten leren om, als ik het beste uit m’n mensen wil halen, te kijken naar wat zij nodig hebben om goed in hun vel te zitten. Leren complimenten geven. Je moet mensen niet te veel onder druk zetten, dan jaag je ze over de kop.”
Zijn uw mensen bang voor uw gedrevenheid?
“Zullen we het over mijn slechte managementeigenschappen hebben?”
Welja.
“Mijn slechte eigenschap is dat ik een ongelofelijke bulldozer ben. Als ik iets graag wil dan ga ik veel te fanatiek de discussie aan. Ik zie later soms wel in dat ik niet goed genoeg heb geluisterd en kom er dan op terug. Maar in eerste instantie heb ik dan soms wel mensen omvergeblazen. Ik heb gelukkig mensen om me heen die hard terugblazen en daar komt dan ook wel veel goeds uit. Maar het is geen goede cultuur voor je organisatie, want sommige mensen zullen denken: ‘Ik probeer het niet eens, want als zij iets in haar hoofd heeft dan kom ik er niet meer tussen.’ Niet iedereen heeft zin om overal fel over te discussiëren. Als er nieuwe mensen komen, zeg ik altijd dat ze hun mond open moeten doen als ze vinden dat iets anders moet. Er is geen lol aan als er een groep jaknikkers om je heen zit, dan kom je echt niet verder.”
Maar uiteindelijk neemt u de beslissing.
“Ja, maar dat wil ik pas doen als alle argumenten zijn uitgewisseld. De mensen die hier zitten zijn allemaal hoogopgeleid, weten precies hoe ze het willen. Ik denk dat mijn grote kracht als manager is dat ik mensen het gevoel kan geven dat ze onderdeel zijn van de richting waarin de organisatie gaat.”
Hoe doet u dat?
“Vooral door m’n enthousiasme, dat trekt mensen over de streep. Ik ben een extreme optimist. Ik denk altijd dat dingen gaan lukken, daar worden mensen enthousiast van. Ik ben regelmatig voor gek verklaard als ik weer eens iets wilde. Ik wil dan bewijzen dat het wel kan.”
Het ‘merk’ War Child is erg sterk. Dat is ongetwijfeld jullie belangrijkste asset. “Misschien wel. War Child is een hip merk. Het trekt jonge mensen aan. Ik maak me daar ook wel zorgen over.”
Hoezo?
“We willen niet alleen hip zijn, maar ook bekendstaan als een professionele organisatie die op een verantwoorde manier zich inzet voor kinderen in oorlogsgebieden. Ons hippe imago danken we aan de artiesten waar we mee werken: Marco Borsato, natuurlijk, onze ambassadeur. Die artiesten zijn belangrijk om onze boodschap over te brengen aan een groot publiek. Maar Marco ís niet War Child.”
Dat komt misschien ook doordat Borsato zich nauwelijks met de inhoud bemoeit. Ik zie Borsato nog niet op Balkenende afstappen om beter beleid af te dwingen.
“Marco bemoeit zich wel degelijk met de inhoud. Hij is er niet voor om alleen maar met een cheque voor War Child op de foto te staan. Wat Marco inderdaad niet doet is lobbyen, zoals Bono. Marco is zich inhoudelijk nog aan het ontwikkelen. Wij stimuleren hem daarin. Tijdens de hulpacties voor de tsunami was hij degene die zei: ‘Mooi al deze hulp, maar laten we niet vergeten dat er ook nog 24.000 mensen per dag sterven aan honger.’ Dan ben ik zo trots op hem, als ik dat hoor!”
CV Willemijn Verloop
1970 > geboren in Utrecht
1982-1988 >vwo, Atheneum De Munnik te Utrecht
1993 > afgestudeerd in geschiedenis en internationale betrekkingen, Universiteit van Amsterdam
1993 > medewerker VN, Centre Against Apartheid, New York
1994 > projectmedewerker Political Affairs Departement Raad van Europa, Straatsburg
1994> programmamanager European Action Council for Peace in the Balkans
1995 > oprichter War Child Nederland
1997 > directeur War Child Nederland
2004 > lid raad van advies Hunger Project
Willemijn Verloop woont samen en heeft een zoon, Bodhi.
