Aan headhunters wordt een vermogen uitgegeven, maar naar het inwerken van de nieuwe topman wordt meestal met de pet gegooid. Dat kan beter.
De sleutels van de voordeur en van zijn auto, en de doelstellingen. Dat is vaak het enige dat de nieuwe directeur op zijn eerste werkdag op zijn bureau vindt. Uit onderzoek blijkt dat een op de drie organisaties managers op directieniveau op dag 1 gewoon laat beginnen, onder het motto: sink or swim. Een nieuwe topmanager moet ervaren genoeg zijn om zichzelf in te werken, is het idee. Dat die methode bepaald geen garantie voor succes is, laten de meeste bedrijven maar aan zich voorbijgaan.
De laatste jaren zijn er genoeg voorbeelden te vinden waarin een goede introductie veel problemen had kunnen voorkomen. Zo neemt het gemiddelde verloop onder topmanagers al jaren gestaag toe, blijkt uit cijfers van international search group IMD. In 2007 stapte zo’n 15 procent van hen al binnen het eerste jaar op. Bedrijven zonder formeel introductieprogramma blijken zelfs twee keer zoveel verloop te hebben onder nieuwe executives.
Is dat vervelend? Kort en goed: ja. Vroeg opstappen van je topmanagers schaadt het bedrijfsimago (denk: Frank de Grave die binnen twee maanden zijn biezen pakte als financieel directeur bij DSB Bank) en leidt vaak tot tegenvallende resultaten, vertraging van plannen en een verpeste sfeer. De nadruk ligt vaak te veel op de werving en te weinig op de tijd daarna, erkennen inmiddels veel hr-managers. Hester van Heemskerk (Bel Group): “Dat inwerken zo’n 3 tot 12 maanden kan duren, daar wordt te weinig rekening mee gehouden.”
Wie volgend jaar ook een aantal van zijn medewerkers in de lijst met 100 Goudhaantjes wil terug zien, doet er goed aan om de toptalenten beter in te werken. Maar hoe? Vier methoden hebben in de praktijk hun nut al bewezen.
1. Laat de voorganger het goede voorbeeld geven
Een van de snelste en beste methoden om een vlekkeloze introductie te realiseren is: meedraaien met je voorganger. Ook op het hoogste niveau werkt het. Hein Knaapen, hr-directeur bij KPN, draaide voor zijn aantreden enkele maanden mee met zijn voorganger Rudi Nieuwenhoven. Ook Unilever-topman Paul Polman (nummer 8 in de lijst beste Nederlandse bestuurders) werd voor hij officieel begon 3 maanden achter de schermen ingewerkt door toenmalige ceo Patrick Cescau. Het gaf ze een vliegende start. Niet alleen kenden ze al voor ze begonnen de bedrijfscultuur van binnenuit, op dag 1 hoefden ze zich ook aan vrijwel niemand meer voor te stellen. Ze hoefden alleen nog maar te zeggen dat zij vanaf vandaag de nieuwe baas waren en de rest ging alsof het nooit anders geweest was.
2. Laat de commissarissen aan de slag gaan
De raad van commissarissen zoekt, selecteert en benoemt meestal de nieuwe ceo. En dan hebben veel van de commissarissen zelf ook nog eens ervaring op het hoogste niveau. Waarom zouden ze dan ook geen grotere rol krijgen bij het inwerken van de nieuwe topman (of -vrouw)? In de praktijk is dat nu lang niet overal gebruikelijk, terwijl juist in de rvc goede mentoren voor een nieuwe ceo te vinden zouden moeten zijn.
Zoals Elderd Land, partner bij Gimv, een venture capitalist die investeert in onder meer telecom-, software- en elektronicabedrijven. Land en zijn collega-commissarissen begeleiden sinds een aantal jaar nieuwe ceo’s gericht. “Een nieuwe ceo staat vaak al meteen voor grote uitdagingen. De druk is groot, er is weinig tijd voor reflectie. Juist in de beginfase heeft hij of zij daarom een sparringpartner nodig. Het begint met een goede overdracht én met voorkomen dat een ceo te snel de operatie ingaat. De koers en de missie van de organisatie moeten volstrekt duidelijk zijn. Dat moet je na een aantal maanden checken. In onze inwerksessies bespreken we onder meer hoe de financiële rapportage is ingericht, hoe de communicatie met de rvc verloopt, kortom: hoe wij verwachten dat de ceo te werk gaat. Wij maken werkafspraken met de ceo die we na verloop van tijd gericht evalueren. Mijn ervaring is dat afspraken anders verzanden en de ceo op het verkeerde spoor kan belanden.”
3. Laat topmanagers zelf hun introductie regelen
Pauline van der Meer Mohr (nummer 14 in de lijst 25 topvrouwen van Nederland), nu bestuursvoorzitter van de Erasmus Universiteit, werd eind 2007 de hoogste hr-baas bij ABN Amro, dat destijds nog 110.000 medewerkers telde. “Ik kwam binnen in een organisatie met een hechte cultuur, een wereld met een compleet eigen dynamiek. Voor ik begon stuurden mijn collega’s me al een verhuisdoos met inleesmateriaal. Daarna volgde ik een privécursus Banking for Dummies. De cultuur leren kennen, organiseerde ik zelf. Ik wilde weten hoe de medewerkers aankeken tegen de wereld, de klanten en de organisatie. Ik bezocht vestigingen over de hele wereld en sprak bij elkaar zo’n 1.500 medewerkers volgens een strak protocol."
" Na drie maanden heb ik een 100-dagenpresentatie gegeven aan de raad van bestuur. Ik lichtte toe welk beeld ik had gekregen van de organisatie. Als nieuwkomer heb je een frisse blik en zie je dingen waar de organisatie zelf blind voor is geworden. Ook daarvoor is een onboarding-programma uitermate waardevol. Overigens was het afronden daarvan alleen mogelijk doordat mijn collega’s die eerste maanden veel werk van me hebben overgenomen.”
4. Haal topmanagers niet van buiten, maar leid ze zelf op
Een bedrijf als Procter & Gamble is erom vermaard: het fast moving consumer goods-concern neemt medewerkers vrijwel alleen aan in startfuncties. Vervolgens zijn de managers verantwoordelijk voor hun verdere ontwikkeling. Jaarlijks wordt op basis van vier beoordelingsgesprekken het ontwikkelplan bijgesteld. En dat gaat zo door tot en met de functie van ceo. Build from within, noemt het concern dat. MT-lid Bas Roelofs: “Inwerken is hooguit aan de orde in de zeer zeldzame gevallen dat we bijvoorbeeld bepaalde expertise missen en echt iemand van buiten nodig hebben.”
En dat gebeurt niet vaak bij Procter & Gamble, dat bijna 140.000 medewerkers telt. Roelofs heeft zelf net een paar jaar een MT-functie bij Procter & Gamble in Zuid-Afrika achter de rug. “Inwerken bestond voornamelijk uit een degelijke overdracht. De systemen, de bedrijfscultuur, de producten, het jargon, die ken ik allemaal al. Als we voor een vacature in Nederland niemand kunnen vinden, zoeken we iemand bij een buitenlandse vestiging. Wij geloven al 170 jaar in deze bedrijfsfilosofie.”
Roosevelt als voorbeeld
De beroemdste eerste 100 dagen zijn nog steeds die van Franklin Roosevelt, Amerikaanse president in 1933. Roosevelt loodste in een tijd van diepe crisis in 3 maanden 15 vergaande wetsvoorstellen naar het parlement. Maar zo’n doldrieste start is niet altijd verstandig. De truc zit hem in de balans: aan de ene kant visie en enthousiasme uitstralen, aan de andere kant luisteren, vragen stellen, de cultuur én de kantoorpolitiek proeven. Probeer uit te vinden:
- Wie is er allemaal niet blij met uw komst?
- Hoe kunt u die toch meekrijgen?
- Maak duidelijk wat uw plannen zijn, maar geef anderen de kans daar ook meteen iets van te vinden.
- Stel geen doelen waarvan u weet dat ze onhaalbaar zijn, ga ook niet vanaf dag 1 als een olifant tekeer. U kweekt er alleen uw eigen frustratie mee.
- Doe ook nooit voorstellen zonder dat u weet dat ze in elk geval bij 1 van uw teamleden op draagvlak kunnen rekenen, anders kan het wel eens heel eenzaam aan de top worden.
- Ook heel belangrijk: wees zuinig met de zin: ‘In mijn vorige baan deden we dat zo.’
- Durf ook gerust om een inwerkprogramma of on-boarding plan te vragen. Daarmee geeft u aan open te staan om te leren en het dwingt de organisatie hierover na te denken. U heeft er recht op.
- En tot slot: doe het onverwachte. Ga niet alleen stuk voor stuk met uw mensen praten, trakteer ze op een leerzaam uitje. Kruip niet in uw kantoor, maar laat uzelf zien.
Alleen dan kan de aanvankelijke weerstand, die er altijd is, worden overwonnen en kunnen de resultaten komen die u aan de selectiecommissie beloofd heeft.
Met dank aan searchbureau Quaestus. Meer informatie: mt.nl/inwerken.
Lees ook het boek: de ladder van leiderschap of volg de masterclass: De essentie van leiderschap
